دانلود تحقیق در مورد فرمانبرداری، سلسله مراتبی، ضرورت مدیریت

دانلود پایان نامه ارشد

همه‌طرفين‌ تعارض‌ بايد آن‌ را درك‌ و احساس‌ كنندكه‌ نياز دارند كاري‌ را در مورد آن‌ انجام‌ دهند (رابینز، 1389).
رفتار آشكار: اين زماني اتفاق ميافتد كه‌ رفتاري ‌آشكار در مقابل تعارض ظهور كند دو نوع تضاد و تعارض ادراكيو احساسي بر يكديگر اثر مي‎گذارند. گاهي اول احساس مي‎كنيم، بعد دنبال اطلاعات مي‎‎رويم و شناخت پيدا مي‎كنيم و گاهي برعكس. از تعامل اين دو، تعارض رفتار آشكار مي‎شود. به‌ هنگام‌ رفتار آشكار در مقابل تعارض، دو راه‌حل‌ وجود دارد كه‌ يكي‌ از آنها سركوب‌ كردن‌ تعارض‌ است‌. دراين‌ حالت‌ هيچ‌ تغييري‌ در شرايط ايجادكننده‌تعارض‌ داده‌ نمي‌شود و فقط رفتارهاي‌ تعارضي‌آشكار كنترل‌ مي‌شود. دوم‌ حل‌ تعارض‌ كه‌ در اينجاسعي‌ براصلاح‌ و تغيير شرايط ايجاد كننده‌ تعارض‌ است‌. سركوب‌، راه‌ حل‌ موقتي‌ و سطحي‌ حل‌تعارض‌ است‌ و در واقع‌ تعارض‌ حل‌ نشده‌ است‌.
تحليل و فرونشاني و حل تعارض: بسته‌ به‌ اينكه‌ ما چه‌راهي‌ را براي‌ مواجهه‌ با تعارض‌ به‌ كار ببريم‌نتايج‌ و پيامدهاي‌ خاصي‌ نصيبمان‌ خواهد نمود.
ره آوردها: با توجه به رابطه‌ بين‌ سطح‌ تعارض ‌و عملكرد اگر تضاد و تعارضي در حد متوسط باشد، موجب افزايش عملكرد گروهي و درصورت زياد و كم بودن، باعث كاهش عملكرد مي‎شود (رضائیان، 1380).

2-17 زیانهای ناشی از تعارض
1- هدر رفتن وقت وانرژی سازمان:اگر در سازمان بین گروهها اختلاف نظر،تضاد یا تعارض وجود داشته باشد،آن سازمان باید مقدار زیادی از وقت خود را صرف حل این نوع مسائل کند،در حالی که چنین نیروهایی باید صرف تأمین هدفهامیشدند (دفت، 1388).
2- قضاوت نادرست:یکی از رهآوردهای تحقیقاتی که بر روی گروهها انجام شده گویای این است که اگر گروهها با هم اختلاف نظر داشته یا با هم در تضاد باشند افراد نسبت به هم بدبین میشوندونوع قضاوتی که درباره یکدیگر میکنندنادرست است.کسانی که با هم اختلاف نظر دارندو درگیر تقابل وتفرقه هستندنمیتوانند نظرها و عقیدههای تازه وسازنده طرف مقابل(گروه رقیب)را درک کنند.
3- اثرات زیانبار بر بازنده:یکی دیگر از نتایج جانکاه تضاد وتعارض این است که این بازی خطرناک عدهای بازنده دارد.گروه یا دایرهای که میبازد دستخوش تغییرات بسیار شدید قرار میگیرد.د افراد بازنده میکوشند حقایق را کتمان کنندیا آن را وارونه جلوه دهند.شاید آنان دست به نوعی عقب نشینی بزنند؛بیشتر در پی یک سپر بلا میگردند و ای بساکه این شخص(کسی که سپر بلا قرار میگیرد)همان رئیس گروه یا یکی دیگر از اعضای سازمان باشد (دفت، 1388).
4- هماهنگی ضعیف:اعضای گروه برای تأمین هدفهای واحد خود انرژی زیادی مصرف میکنند،ولی وضع نباید به گونهای باشد که آنان تمام انرژی خود را صرف این هدفهاکنندوخودرا کاملا ناتوان سازند.هدفهای گروه باید همسووهم جهت هدفهای سازمان گردند.چون در سازمانی که اختلاف بین گروهها شدید باشد،افراد واعضای گروه هیچ نوع همکاری نخواهند کرد،تماس گروهها به پایینترین حد خود میرسد.اگر در سازمانی مسأله تضاد و تعارض شدت پیدا کند،افراد به هدفهای گروه ودایره خود اولویت میدهند وآن را از هدفهای سازمان برتر میشمارند؛ و از مصالحه و ساززش هیچ خبری نیست (دفت، 1388).
تعارض ممکن است اثرات منفی دیگری هم داشته باشد:
ایجاد فشار و تنیدگی روحی
ضایع کردن هماهنگی بین افراد و گروهها
اتلاف انرژی نیروها
کاهش اثربخشی سازمانی
تبدیل شیوه مدیریت از حالت مشارکتی به حالت استبدادی (مشبکی، 1387).

2-18 ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی
تعارض‌ها خود به خود به وجود نمي‌آيند، بلكه عواملي سبب آنها شده است. براي اين كه بهتر بتواند شيوه برخورد با تعارض را انتخاب كنيد، نخست بايد بدانيد كه منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بيان ديگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعيين كنيد.
دو مجموعه به منزله منشابرای تعارض سازمانی مدنظر قرار میگیرد:
منشأهای سازمانی:
توزیع منابع کمیاب
ابهام نقش، وظیفه و مسئولیت
روابط متقابل بین رابطههای کاری و اشخاص
سیستمهای پاداش
متمایزسازی بخشها و قسمتها از یکدیگر
منشأهای روابط بین شخصی:
عدم اعتماد نسبت به یکدیگر
خصوصیت شخصیتی
انتقادهای ناشایست نسبت به یکدیگر
نگرش و تفکر منفی نسبت به یکدیگر
ابهامات بین شخصی (مشبکی، 1387).
استيفن رابينز بر اساس يافته‌هاي تحقيق، دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:
1- اختلاف‌هاي شخصي(تفاوت‌هاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوت‌هاي فردي يا اختلاف‌هاي شخصي است (کاظمپور، 1384). تعارض مي‌تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، اخلاقي و نظام‌هاي مورد ارزش افراد باشد. عواملي از قبيل: تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت يك شخصيت بي‌همتا با مجموعه ارزش‌هاي ويژه، از ديگري متمايز مي‌سازد. عدم درك اين خصوصيات يا به عبارت بهتر عدم درك اين تفاوت‌هاي فردي اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌هاي منفي را ايجاد كند، ممكن است عده‌اي رااز سوي ديگران به عنوان افرادي غير قابل‌اعتماد، عجيب، رياكار و فرصت طلب به حساب آورد و همين ديدگاه موجب كشمكش و تعارض مي‌شود.
2- اختلاف‌هاي ساختاري: اختلاف‌هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي‌شود و زماني به وجود مي‌آيد كه روي اهداف سازماني، شقوق تصميم‌گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش‌ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارضدر سازمان مي‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازماني هدف‌هاي ناسازگاري را انتخاب كند. كاركنان نمي‌دانند در كدام جهت يا هدف گام بردارند.
3- اختلاف‌هاي ارتباطي: اختلاف‌هاي ارتباطي، عدم توافق‌هايي هستند كه از پيچيدگي‌هاي علم معاني، عدم درك پيام و اختلاف در مجاري ارتباطي ناشي شده است. معمولاً تعارض‌هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض‌هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه‌اي مؤثر و صميمي نباشد (کاظمپور، 1384).

2-19 دلایل بروز تضاد در سازمان
1- ناسازگاری در اهداف:مهمترین علت بروز تضاد است. تعارض در سازمان به علت اینکه افراد در حال پیگیری اهداف متضاد می باشند به سادگی جریان پیدا می کند.مثلا ممکن است بین واحد هایی که متولی کاهش هزینه در سازمان هستند با واحدهایی که مسئول امور تشریفات سازمان هستند تضاد بوجود آید.
2- تفکیک واحد ها ودوایر50:به خاطر تقسیم کارشدیددر سازمان ایجادمی شود،واحدهایی که تفکیک میشوند نوعی جهتگیری عاطفی،روحی وارزشی به سیستم خودپیدا میکنند که این امر باعث بخشی نگری میشودودر نتیجه تضاد افزایش می یابد.در مقابل این تفکر رویکرد دیگری به نام انسجام ویکپارچگی51مطرح میشودکه باعث کاهش تضاد میشود.
3-وابستگی کاری:هرچه واحدها به هم وابستهتر باشند تضاد بیشترمیشود،البته منظور وابستگی سریالی یا یک طرفه است.
4- کمیابی منابع:هرقدرمنابع کمیابترشود،احتمال بروزتضادبیشتر میشود. منابع شامل پول، اطلاعات و ملزومات افراد میباشد. افراد یا گروهها باید برای بدست آوردن منابع اندک با یکدیگر به رقابت بپردازند، به همین دلیل در میان آنها اغلب اجتنابناپذیر است. این تفاوتها زمانی جریان پیدا میکند که یک واحد سازمانی نفوذ قابل توجهی بر دیگر واحدها دارد و ممکن است از وجهه، قدرت و مقام آنها بکاهد و افراد و گروهها به دلیل میل به افزایش قدرت و نفوذشان در گروه یا سازمان درگیر تعارض و تضاد میشوند.
5- توزیع نابرابر قدرت: واحدهایی که قدرت کمتری دارند در برابر واحدهایی که قدرت بیشتری دارندرفتارهای متضاد بیشتری بروز داده واحتمال بروز تضادبین انها بیشتر است.
6- سیستم پرداختها وپاداشها:هرقدر نظام پرداختها نامناسب و تبعیضآمیزباشد احتمال بروز تضاد بیشتر است.
7- عدم اطمینان محیطی:هرقدر محیط سازمان نامطمئنترشود،احتمال بروز تعارض بیشتر میشود (طبرسا، 1392).

2-20 مدیریت تـعــارض
مديريت تعارض عبارتست از فرايند کنترل شايسته تعارضات و تمرکز بر عوامل ايجادکننده آنها و هدايت آنها به سمت اهداف گروهي و فردي. مديريت تعارض جزء شايستگيهاي رفتاري يک مدير و رهبر گروه ميباشد که از نقشهاي ميان فردي آنها حکايت ميکند. مدیریت‌ تعارض‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ برای‌پرهیز از تعارض‌ در جایی‌ که‌ ممکن‌ است‌ وسازماندهی‌ آن‌ برای‌ حل‌ تعارض‌، جایی‌ که‌ رخ‌می‌دهد است‌ (مشبکی، 1387).به منظور اثربخشی اقدامات مدیران برای مدیریت کردن تعارض با توجه به موارد زیرضروری است:
الف)تعارض را بشناسیم(تعریف تعارض)
ب)فرآیند تعارض را بشناسیم
ج)دلایل وریشه های بروز تعارض را بشناسیم
د)روشهای حل تعارض را بشناسیم (طبرسا، 1392).

2-21 ضرورت مدیریت تعارض
تعارض‌ جزئی‌ طبیعی‌ و عادی‌ از زندگی‌ روزمره‌ ماو واقعیتی‌ است‌ که‌ بشر در طول‌ تاریخ‌ با آن‌ آشنابوده‌ ولی‌ متأسفانه‌ به‌ دلیل‌ عدم‌ مدیریت‌ صحیح‌،بیشتر به‌ ستیزه‌جویی‌ و دشمنی‌ مبدل‌ شده‌ است‌.لذا امروزه افراد پیشینه‌ ناخوشایندی‌ از آن‌ دارند وبه‌ تعارض به‌ عنوان‌ یک‌ پدیده‌ منفی‌ نگاه‌ می‌کنند. با توجه به اثر مخرب تعارض و نيز منافع حاصل از آن، همينطور با عنايت به ويژگيهاي ماهيتي تعارض و لحاظ اصل اجتنابناپذيري وجود تعارض در کارهاي گروهي، مديريت تعارض و هدايت آن به سمت تحقق دستاوردهاي فردي و جمعي بسيار اهميت داشته و نقشي حياتي در بهرهوري کار گروهي ايفاء مينمايد. تعارض‌ تقریبا همیشه‌ با احساس‌ عصبانیت‌،درماندگی‌، رنج‌، اضطراب‌ یا ترس‌ همراه‌ است‌. درحالی‌ که‌ تعارض‌ و برداشت‌ ما از آن‌ به‌ سوی‌تصویر منفی‌ گرایش‌ دارد، اما تعارض‌ لزوما امری‌منفی‌ نیست‌ و این‌ توانایی‌، برای‌ مدیریت‌ تعارض‌است‌ که‌ بر پیامدهای‌ آن‌ اثر می‌گذارد. درعین حال،بدانید یکی از نیروهایی که هویت گروه را استحکام میبخشد و انسجام آن را ارتقا میدهد، تعارض با گروههای دیگراست. لذا آگاهی‌ از دانش‌ و مهارتهای‌ مدیریت‌تعارض‌ به‌ منظور استفاده‌ از آن‌ امری‌ ضروری‌ به‌نظر می‌رسد. چنانکه‌ حتی‌ برخی‌ معتقدند که‌ دانش‌ اینکه‌ چگونه‌ تعارضات‌ خود را مدیریت‌کنید به‌ اندازه‌ اینکه‌ بدانید چگونه‌ بخوانید،بنویسید و صحبت‌ کنید مهم‌ است‌. تعارض باید به گونهای مدیریت شود تا مزایای تحریک یا برانگیختن بهینه ونقطه نظرات جدید را تولید و انسجام درون گروهی را تقویت کرده و همزمان اثرات منفی رفتار ناهمکاری گونه یا خصومت ساز بین واحدها و افرادرا به حداقل برساند (هچ، 1388).

جدول 2-2 راههای کاهش تعارض در سازمانها، منبع: (هچ، 1388)
اقدام توصیه شده
استراتژی ضمنی
جدایی فیزیکی
اجتناب
افزایش منابع
اجتناب
فرونشاندن احساسات و افکار
اجتناب
تدوین اهداف متعالی وفراگیر
همکاری
تاکید بر شباهتها
آرام سازی
مذاکره
مصالحه
توسل به مقام بالاتر
ارجاع سلسله مراتبی
گردش شغلی
تغییر ساختاری
مجاورت فیزیکی
مواجهه (رودررویی)

2-22 سبکهای مدیریت تعارض
به‌ طور کلی‌ پنج‌ روش‌ پاسخگویی‌ به‌تعارض‌ وجود دارد که‌ از آنها به‌ عنوان‌ سبکهای‌مدیریت‌ تعارض‌ یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریکی‌ از این‌ سبکها غالب‌ است (نوربخش، 1379).
اجتناب
همکاری
گذشت یا تسلیم
مصالحه یا سازش

شکل 2-2 رویکرد مدیریت تعارض

ویژگی های پنج شیوه پیشنهادی توماس کی.دبلیو.برای حل تعارض عبارتند از:
1- رقابت‌: سبکی‌ که‌ در آن‌ فرد دنبال‌ اهداف‌ وعلایق‌ خویش‌ بدون‌ توجه‌ به‌ دیگران‌ است‌. ویژگیهای‌ این‌ روش‌ این‌ است‌ که‌:
ایجاد شرایط برد – باخت
استفاده از رقابت و پیشی گرفتن از یکدیگر
استفاده از بازی قدرت برای دست یابی به نتایج
اجبار به فرمانبرداری
2- گذشت یا‌ تسلیم‌: این‌ سبک‌ نقطه‌ مقابل‌ رقابت‌است‌. فرد از علایق‌ و اهداف‌ خویش‌ جهت‌تحقق‌ اهداف‌ و ارضای‌ نیازهای‌دیگران‌صرفنظر و چشم‌پوشی‌ می‌کند. ویژگی‌ مهم‌این‌ روش‌:
تسلیم شدن
فرمانبرداری وحاضرخدمتی
3- اجتناب‌: زمانی‌ که‌ فرد نه‌ علایق‌ و اهداف‌ خودرا دنبال‌ می‌کند نه‌ علایق‌ و اهداف‌ دیگران‌ را،و بیشتر

پایان نامه
Previous Entries دانلود تحقیق در مورد رفتار سازمانی، سلسله مراتب Next Entries دانلود تحقیق در مورد جو سازمانی، فرسودگی شغلی، فرسودگی هیجانی