اجتناب از آن پافشاري ميكنند راهحل سادهاي براي بررسي رفتار افرادي كه در داخل سازمان موجب پيدايش تعارض ميشوند ارائه ميكند. اين نظريه چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم ميداند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. طبق اين نظريه نبايد در سازمان هيچ گونه تعارضي وجود داشته باشد. بر اين اساس وجود تعارض را نشانه ضعف مديريت و يا تلاش عمدي افراد مشكل ساز ميدانند. بنابراين از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نميرود و اگر چنين شود، آن را يك ضد ارزش تلقي ميكنند و آن را از سيستم خارج مينمايند.
2-ديدگاه مكتب روابط انساني (رفتاري)
نظريهپردازان مكتب روابط انساني تعارض را امري طبيعي و اجتنابناپذير ميدانند، و معتقد هستند كه نمي‌توان از ايجاد آن جلوگيري كرد و يا آن را حذف نمود اما ميتوان آن را به حداقل رساند. تعارض در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلميخواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد ميكند. «ديدگاه روابط انساني درباره تعارض از آخرين سالهاي دهه 1940 تا نيمه دوم دهه 1970رواج داشت» (رابينز، 1389).
«كليد موفقيت سازمان در ساختار رسمي، قوانين، مقررات و نظم نهفته نيست بلكه در خلاقيت، تأثير پذيري و قابليت انطباق ميباشد، بنابراين موفقيت سازمان نيازمند تعارض است، چرا كه ديدگاههاي متفاوت –مي‌توانند با هم بر سر يك ميز مذاكره قرار گيرند و راههاي جديد را جهت آنچه ميتواند خلق شود بررسي كنند. تضاد آشكار بين افراد به عنوان نشانهاي از سلامت سازمان محسوب ميشود چرا كه چنين تضادي ميتواند مشكلات نهفته سازمان را نمايان سازد و آنها را حل كند و نيز با ايجاد تنش و از ميان برداشتن «رضايت بيش از خود» راه را براي انجام تغييرات هموار نمايد» (قلیزاده، 1389).
بنابر آنچه گفته شد نوع برخورد با تعارض در ديدگاه مكتب روابط انساني با روش سنتي حل و فصل تعارض منافات دارد. در روش سنتي بر كنترل مديريتي از بالا به پايين به عنوان ابزار ابتدايي براي حل مسأله تعارض تأكيد ميشود در حالي كه در نظريه رفتاري به مشاركت كاركنان از پايين به بالا در رفع مسأله تعارض اهميت داده ميشود.
3-ديدگاه تعاملگرايان
سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها ميتواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليتهاي سازماني به شمار ميآيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض ميگويند. «اگر چه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت، ولي در ديدگاه تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأكيد قرار ميگيرد كه يك گروه هماهنگ، آرام و بيدغدغه مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد؛ يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در پديدههاي تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد. نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده، رهبران گروه را وادار كند تا در حفظ سطح معيني از تعارض در گروه بكوشند و مقدار تعارض را در حدي نگه داشته كه بتواند گروه را زنده، باتحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد» (رابينز، 1389 ). «بنابر نگرش نوين، تعارض پديده زائدي نيست كه بتوان آن را قطع و حذف كرد بلكه ريشه آن بنيادي است و ميبايست ابتدا شناخته و پذيرفته شود سپس در جهت مقابله با آن كوشيد. البته در مكتب تعامل منظور اين نيست كه هر نوع تعارضي و با هر شدتي خوب است بلكه آن دسته از تعارضاتي مورد تأييد است كه اهداف گروه و سازمان را تقويت كرده، عملكرد آن را بهبود بخشد .از اين رو در سازمانهايي كه تعارضهاي مداوم و بزرگ وجود دارد ميتواند عملكرد سازمان را در جهت منفي سوق دهد و حتي ممكن است ادامه حيات مؤسسه را به خطر اندازد» (مشبّكي، 1387).
بنابراين در نظريه تعامل گرايان سازمان عاري از تعارض، سازماني ايستا، بيتحرك و غيرحساس نسبت به تغيير قلمداد ميگردد. تعارض موقعي كه منجر به جستجو و دستيابي به روشهاي بهتر انجام كارها شود و راضي بودن به وضع موجود را بر هم زند، سازنده و مفيد است .بديهي است در نظر تعاملگرايان همه تعارضات سازنده و مفيد نميباشند در چنين وضعيتي مديريت بايد در صدد كاهش تعارضات برآيد.
2-14 تقسیمبندی تعارضات سازمانی
2-14-1 تعارض برحسب طرفهای تعارض
نوعي از دستهبندي تعارض، بر اساس طرف‌هاي تعارض در سازمان ميباشد. بر اين اساس پنج نوع تعارض در سازمانها مشاهده ميشود:
تعارض درون فردي
تعارض ميان افراد
تعارض درون گروهي
تعارض ميان گروهي
تعارض ميان سازمانها (برازجزایری، 1377).
2-14-1-1 تعارض درون فردی
این نوع تعارض دردرون فرد اتفاق می‌افتد و زمانی رخ میدهد که فرددر جهت رسیدن به اهداف به مانعی برخورد کند.نوع دیگر تعارض درون فردی تعارض در هدف‌است که به سه صورت است:
الف) تعارض خواست ـ خواست. فردتلاش می‌کند از بین دو هدف مطلوب یکی راانتحاب کند،این نوع تعارض کمترین اثر را بررفتار سازمانی وحداقل فشار عصبی رابر روی فرد دارد، به عنوان مثال انتخاب بین دو شغل‌در دو سازمان معتبر.
ب) تعارض اجتناب -اجتناب. فرد تلاش‌می‌کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهای‌منفی یکسان هستند یکی را انتخاب کند.زمانی پیش میآید که فرد بخواهداز دو هدف اجتناب کند،اما امکان احتراز از هردوی آنها وجود ندارد، مانند فردی که برای رهایی از بیکاری باید از بین دوشغلی که مطلوب نیستند یکی را انتخاب کند.
ج) تعارض خواست – اجتناب. فرد باید درمورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم‌جنبه‌های مثبت و هم جنبه‌های منفی دارد،هنگامی رخ می دهد که فرد می خواهد به هدفی دست یابد ودر همان حال می خواهد از آن هدف بگریزد، مانندقبول پیشنهاد یک کار خوب در یک موقعیت بد (برومند، 1385).
2-14-1-2 تعارض بین فردی
بین دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که دارای ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی و دیدگاههای متفاوت هستند. از جمله‌نشانه‌های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن‌همکاران با یکدیگر واعتنانکردن به یکدیگر،بدگویی یکدیگر، رد کردن و آگاهانه به تضعیف‌یکدیگر پرداختن است.
2-14-1-3 تعارض درون گروهی
شامل برخورد بین‌برخی یا تمام اعضای گروه است که غالبا بر فرایندو اثربخشی گروه تأثیر دارند.
2-14-1-4 تعارض بین گروهی
از آنجا که گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای دیگر بدانند این امرموجب تعارض میشود.
2-14-1-5 تعارض درون سازمانی
شامل تعارض وبرخورد بین گروههاست که ممکن است به‌صورت یکی از شکلهای زیر باشد.
الف) تعارض عمودی: برخورد بین کارکنان‌در سطوح مختلف یک سازمان تعارض عمودی‌نامیده میشود.
ب) تعارض افقی: تعارض بین کارکنان درسطح سلسله مراتبی یکسان در سازمان. این‌تعارض زمانی به وجود میآید که هر بخش بدون‌توجه به اهداف بخشهای دیگر برای تحقق‌اهدافش تلاش کنند. تعارض افقی بین دو گروه یا دو دایره از سازمان (که در سلسله مراتب اختیارات سازمانی در یک سطح قرار دارند)رخ میدهد،مثلا بین گروهها یا دوایر صفی و ستادی.
ج) تعارض بین صف و ستاد: گاهی کارکنان‌صف احساس می‌کنند که مسئولیتشان ازاختیاراتشان بیشتر و این اختیارات در دست‌کارکنان و مدیران ستاد است. از این رو این امرموجب تعارض میشود (برازجزایری، 1377).
2-14-2 تعارض سازنده48در برابر تعارض مخرب49
طبق نظریه تعاملی بعضی از تعارضها از هدفهای سازمانی پشتیبانی میكنند كه به این نوع تعارضات، تعارضات سازنده میگویند (طبرسا، 1392) و برخی دیگر مانع از تحقق هدفهای سازمانی میشوند. كه به این نوع از تعارضات، تعارض مخرب میگویند. حد و مرز بین تعارض سازنده و مخرب به طور روشن مشخص نیست. هیچ سطحی از تعارض موجب افزایش سلامتی و تحقق هدفهای سازمانی شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممكن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاك تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملكرد سازمان است. «روبرت اونز» تعارض سازنده و مخرب را به صورت یك مارپیچ نشان میدهد و اذعان می‌دارد كه اگر پاسخ مدیر به تعارض منفی باشد (تعارض مخرب) و جوی را ایجاد كند كه در آن شرایط و اوضاع سازمان متشنج گردد یك مارپیچ رو به پایین خواهیم داشت كه در آن تعارض موجب ناكامی و در نهایت به كاهش سلامتی سازمان منجر میشود.
اگر مدیریت تعارض اثربخش باشد یعنی تعارض سازنده ایحاد كند و به فكر درمان و حل مشكل باشد و بر همدستی و اشتراك مساعی در سازمانتأكید داشته باشد یك مارپیچ رو به بالا به وجود میآید كه در آن ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض، از آن به عنوان عاملی برای بهبود عملكرد سازمان استفاده میشود. بنابراین، درچنین وضعیتی جو اشتراك مساعی و فرهنگ همكاری و حمایت در سازمان توسعه مییابد (برازجزایری، 1377).
ميتوان اينگونه نتيجه‌گيري كرد كه تعارض‌هنگامي سازنده است كه:
تعارض در مواردي سازنده است كه بتواند كيفيت تصميمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقيت و نوآوري شود، مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي گردد و در نهايت اينكه بتواند پديده تحول را تقويت كند (رابینز، 1389).
منجر به تبيين مسايل و مشكلات میشود
منجر به حل مسئله شود
افراد را در حل اموري كه براي آنها اهميت دارددرگير كند
موجب ارتباطات شود
به افراد در توسعه و ادراك و مهارتشان كمك‌كند
موجب ايجاد مشاركت در ميان افراد از طريق‌يادگيري بيشتر درباره يكديگر شود
هنگامي تعارض مخرب است كه:
موجب تضعيف عزت نفس شود
توجه را از فعاليتهاي مهم دور سازد
موجب دوقطبي شدن افراد و كاهش همكاري‌شود
منجر به رفتارهاي مضر و غير مسئولانه شود (طبرسا، 1392).
2-15 چهارموقعيت متفاوت تعارض در سازمان بنا به الگويDAVIS AND NEWSTROM
موقعيت 1: موقعيت بازنده – بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ ميدهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند.
موقعیت 2: موقعيت بازنده – برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست ميخورد.
موقعيت 3: موقعيت برنده – بازنده است. اين موقعيت مربوط به زماني است كه شخص ب از الف شكست ميخورد.
موقعيت 4: موقعيت برنده – برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس ميكنند كه برنده هستند (رابینز، 1389).
2-16 فرآیند تعارض
شکل 2-1 فرآیند تعارض، منبع: (قلیزاده، 1389)
مراحل تعارض
بيشتر تعارضات طي مراحل خاص ايجادمي‌شوند كه آگاهي از آنها ميتواند براي مديريت تعارض راهگشا باشد. بنابراين تعارض را ميتوان به مراحل زير تقسيم كرد.
شرايط پيشين: در اين مرحله ، مخالفت بالقوه است (رابینز، 1389). در تضاد كميابي منابع، نگرش مخالف، اختيارات قانوني مبهم، موانع ارتباط، نياز براي همراهي و اجماع، تعارضات اوليه حل نشده، عدم شناخت خود و ديگران پيش زمينههايي است كه زمينه تضاد را فراهم ميكند شرايطي كه بطور بالقوه تعارض‌زا هستند.
تعارض ادراك: زماني كه شرايط پيشين واقعا به‌پايه‌اي براي اختلاف بين افراد با گروهها تبديل‌شوند مرحله تعارض ادراك به وجود ميآيد مثلاً شما نظري داريد و ديگري نظري مخالف با نظر شما دارد. در اينجا اگر شما تشخيص دهيد كه اين فرد با شما موافق نيست، اين را تضاد ادارك شده1 گويند. البته اين ادارك ممكن است فقط توسط يكي ازطرفين تعارض صورت گيرد.
احساس تعارض: زماني‌تعارض احساس ميشود كه به عنوان تنشي‌مطرح شود كه شخص را براي انجام عمل به‌منظور كاهش احساسات ناخوشايندبرانگيزاند. گاهي كسي نميگويد با شما مخالفم ولي طوري با شما رفتار ميكند كه احساس ميكنيد اين فرد با شما مخالف است؛ اين را تضاد حس شده2 ميگوييم براي اينكه تعارض حل شود،
