دانلود تحقیق در مورد اجرای استراتژی، ایجاد و توسعه، منابع سازمان، تفکر استراتژیک

گونه‌ای تفسیر کرد که آنها را تنها راه جامع به حساب آورد. می‌توان با طی پنج مرحله ماتریس IFE را تهیه کرد.
• مرحله مقایسه
در چارچوب تدوین استراتژی‌ها. مرحله مقایسه دربرگیرنده پنج روش می‌شود که می‌توان به ترتیب دلخواه از آنها استفاده کرد: ماتریس تهدیدات، فرصتها، نقاط ضعف و نقاط قوت Swot ، ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک، ماتریس گروه مشاوران بستن، ماتریس ارزیابی داخلی و خارجی و ماتریس استراتژیهای اصلی.
ماتریس (Tows) یا (Swot)82 :این ماتریس یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله اطلاعات را مقایسه می‌کنند و می‌توانند با استفاده از آن چهار نوع استراتژی ارائه نمایند: استراتژی SO، استراتژی WO، استراتژی‌های ST و استراتژی‌های WT، مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی و خارجی از مشکل‌ترین بخش‌های تهیه ماتریس Swot است و به قضاوت‌های خوبی نیاز دارد و نیز چیزی به نام بهترین مجموعه عوامل قابل مقایسه وجود ندارد.در اجرای استراتژی‌های SO سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می‌کوشد از فرصت‌های خارجی بهره‌برداری نماید. همه مدیران ترجیح می‌دهند سازمانشان در موقعیتی قرار گیرد که بتوانند با استفاده از نقاط قوت داخلی از رویدادها و روندهای خارجی بهره‌برداری نمایند.هدف استراتژی‌های WO این است که سازمان با بهره‌برداری از فرصتهای موجود در محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد. گاهی در خارج از سازمان فرصتهای بسیار مناسبی وجود دارد، ولی سازمان به سبب داشتن ضعف داخلی نمی‌تواند از این فرصت‌ها بهره‌برداری نماید. شرکت‌ها در اجرای استراتژی‌های ST می‌کوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج را کاهش دهند یا آنها را از بین ببرند.سازمان‌هایی که استراتژی‌های WT را به اجرا درمی‌آورند. حالت تدافعی به خود می‌گیرند و هدف کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است. این سازمانها در موقعیتی مخاطره‌آمیز قرار می‌گیرند در واقع چنین سازمانی برای بقای خود مبارزه خواهد کرد، می‌‌کوشد برای حفظ بقای خود از فعالیتهای خود بکاهد (استراتژی‌های کاهش یا واگذاری) در شرکت‌های دیگر ادغام شود، اعلان ورشکستگی کند یا سرانجام منحل گردد.
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک83 (SPACE) : این ماتریس دارای چهار خانه است. آنها عبارتند از استراتژی‌های تهاجمی84، محافظه کارانه85، تدافعی86 و رقابتی87. محورهای ماتریسSPACE نشان دهنده دو بعد داخلی، توان مالی 88(FS) و مزیت رقابتی89 (CA) و دو بعد خارجی، ثبات محیط 90(ES) و قدرت صنعتی91 (IS) می‌باشد. با توجه به نوع سازمان برای هر یک از ابعادی که بر روی محورهای ماتریس SPACE در نظر گرفته می‌شوند، می‌توان از متغیرهای زیادی استفاده کرد.
ماتریس گروه مشاوران بستن92 (BCG) : ماتریسBCG که به صورت نمودار رسم می شود ،می‌تواند سهم نسبی بازار هر یک از بخش‌ها و نرخ رشد صنعت را نشان دهد. این ماتریس در سازمان‌هایی که بخش‌های متعددی دارد این امکان را می‌دهد که از طریق سهم نسبی بازار و نرخ رشد صنعت هر یک از بخش‌ها (نسبت به سایر بخش‌ها)، مجموع دارایی‌های متنوع را اداره نماید. در ماتریس BCG هر دایره نشاندهنده یک بخش است. بزرگی یا اندازه هر دایره نمایانگر کل درآمد یا فروش یک واحد تجاری است که عاید کل شرکت شده است. قسمت هاشور زده درصدی از سود شرکت است که به وسیله این واحد بدست آمده است. بر این اساس هر یک از واحدها در یکی از خانه‌های شماره 1 «علامت سؤال»، شماره 2 «ستاره»، شماره 3 «گاو شیرده» و شماره 4 «سگ» قرار می‌گیرند.
ماتریس داخلی و خارجی93 (IE) : ماتریس IE بر اساس دو بعد اصلی قرار دارد: جمع نمره‌های نهایی ماتریس IFE که بر روی محور xها نشان داده می‌شود و جمع نمره نهایی ماتریس EFE که بر روی محور Yها نوشته می‌شود که جمع نمره‌های نهایی، بر روی محور Xها از 0/1 تا 99/1 نشاندهنده ضعف داخلی، 0/2 تا 99/2 وضع متوسط و 0/3 تا 0/4 بیانگر قوت شرکت است. به همین شیوه جمع نمره نهایی ماتریس EFE از 0/1 تا 99/1 بیانگر ضعف، نمره‌های 0/2 تا 99/2 بیانگر وضع متوسط و نمره‌های 0/3 تا 0/4 نشانه این است که شرکت در وضع عالی قرار دارد. می‌توان ماتریس IE را به سه ناحیه تقسیم کرد و برای هر یک از آنها استراتژی‌های متفاوتی استفاده نمود. برای خانه‌های 1، 2 و 4 می‌توان استراتژی‌هایی تدوین کرد که موجب «رشد و ساخت» شود. خانه‌های 3، 5 و 7 استراتژی‌هایی با هدف «حفظ و نگهداری وضع موجود» را دربرمی‌گیرد و در نهایت استراتژیهای «برداشت محصول یا رها کردن» برای خانه‌های 6، 8 و 9 می‌باشد.
ماتریس استراتژی اصلی94 : این ماتریس بر پایه دو بعد قرار می‌گیرد: موضع رقابتی و رشد بازار. برای هر یک از خانه‌های این ماتریس، استراتژی‌هایی که برای سازمان مناسب است و می‌توان آنرا به اجرا درآورد، وجود دارد.
مرحله تصمیم‌گیری95
ماتریس برنامه‌ریزی استراتژیک کمی96 (QSPM)، در این مرحله از تجزیه و تحلیل علمی و قضاوت شهودی استفاده می‌شود تا جذابیت نسبی استراتژی‌ها مشخص شود. با استفاده از این روش می‌توان به صورت عینی استراتژی‌های گوناگونی را که درزمره بهترین استراتژی‌ها هستند مشخص نمود. در اجرای ماتریس QSPMاز تجزیه و تحلیل‌های مرحله اول و نتیجه حاصل از مقایسه عوامل داخلی و خارجی سازمان، مرحله دوم، استفاده می‌شود تا بدان وسیله به شیوه‌ای عینی استراتژی‌های قابل اجرا مشخص شوند. برای تهیه ماتریس QSPM (مرحله سوم) از نتیجه مرحله‌های یک و دو استفاده می‌شود (دیوید،1384).
12-2-2- برنامه‌ريزي استراتژيك
مختصر آشنايي با علم مديريت استراتژیک ، نخستین رکن مهم آنرا که برنامه‌ریزی استراتژیک است به ذهن متبادر می‌سازد. در دنیای کنونی، برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان بنایی مهم برای توسعه هر سازمان محسوب می‌شود و لازم است که مدیران فعلی و آتی سازمانهای کشور با کسب آگاهی کافی از ارکان آن بتوانند به شیوه علمی و سازنده در سازمانهای خویش آنرا بکار ببندند(طیبی، ملکی، 1382). با توجه به امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی، برنامه‌ریزی استراتژیک فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای رسیدن به اهداف و رسالت‌های بلند مدت (الوانی، 1386). برنامه‌ريزي استراتژيك را می‌توان تلاش منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیم‌ها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف کرد که به موجب آن این که یک سازمان (یا هر موجودیت دیگر) چیست، چه می‌کند و چرا اموری را انجام می‌دهد، مشخص خواهد شد. برنامه‌ريزي استراتژيك در بهترین شکل خود، نیازمند جمع‌آوری اطلاعات بسیار وسیع، جستجوی گزینه‌های مختلف و تأکید بر تأثیرات آینده تصمیماتی که امروز اتخاذ می‌شوند، خواهد بود(منوریان، 1386). برنامه‌ريزي استراتژيك بر مبنای تجزیه و تحلیل روندها و سناریوهای پیش‌بینی شده برای گزینه‌های ممکن در آینده است و نیز بر مبنای تجزیه و تحلیل داده‌های داخلی و خارجی است، منعطف و متمایل به ایجاد تصویری بزرگ از آینده سازمان است. برنامه‌ريزي استراتژيك سازمان را با محیطش تطبیق می‌دهد، زمینه‌ای برای رسیدن به اهداف ایجاد می‌کند، چارچوب و جهتی برای سازمان فراهم می‌سازد تا به آینده دلخواه خود برسد، لذا برنامه‌ريزي استراتژيك فرایند ایجاد و توسعه رویه‌ها و عملیات ضروری برای دستیابی به آینده است(آقازاده، 1384). به طور کلی برنامه‌ريزي استراتژيك، تدوین برنامه‌های طولانی مدت به منظور مدیریت مؤثر بر فرصتها و تهدید‌‌های محیطی با در نظر گرفتن فرصتها و ضعف‌های موقعیت مخاطره آمیز است(کوراتکو، هاجتس، 2009).
13-2-2- ویژگی‌های برنامه‌ريزي استراتژيك
اولین قدم در راستای اعمال مدیریت استراتژیک، تهیه برنامه استراتژیک است(اعرابی، 1387). برنامه، مجموعه‌ای از هدفها، خط مشي‌ها، روش‌های انجام کار، دستورها، کارهای ویژه، گام‌هایی که باید برداشته شود، منابعی که باید به کار بسته شود و دیگر عناصر لازم برای اجرای یک کنش شناخته شده و معلوم هستند، برنامه‌ريزي استراتژيك شامل بسته یا چارچوبی برای عملی ساختن تفکر استراتژیک و هدایت عملیات برای حصول نتایج مشخص و برنامه‌ریزی شده است (طیبی، ملکی، 1382). برنامه استراتژیک این سؤال را بررسی می‌کند که در حال انجام چه کاری هستیم و اینکه چه کاری را باید به منظور موفقیت در آینده انجام دهیم، برنامه‌ريزي استراتژيك درباره تغییر است و زمانی بهترین نتیجه را به دست می‌دهد که بدانیم چه چیزی نیاز به تغییر از درون دارد و چه عواملی رشته تخصصی ما را از بیرون تحت تأثیر قرار می‌دهد (مایورین97، 2001).یک برنامه استراتژيك موفقیت آمیز، برنامه‌ای است که:
• به عمل ختم شود.
• بینش مشترکی بر مبنای ارزش‏ها ایجاد کند.
• فرآیندی همگانی و مشارکتی است که کارکنان و مدیران احساس مالکیت مشترک نسبت به آن دارند.
• مسئولیت در قبال جامعه را می پذیرد.
• نسبت به محیط خارجی سازمان حساس بوده و بر آن تمرکز دارد.
• بر مبنای داده‏های با کیفیت بالا طرح ریزی می شود.
• بخش کلیدی مدیریت اثر بخش می باشد98 , 1996, 44)پارنل).
•
14-2-2- برنامه‌ريزي استراتژيك و تفاوت آن با سایر روش‌های برنامه‌ریزی
امروزه در سازمانهای پیشرفته و در سطوح مختلف سازمان‌ها، برنامه‌ریزی به سه صورت اساسی و مهم به شرح زیر جلوه‌گر می‌شود:
1- برنامه‌ريزي استراتژيك
2- برنامه‌ریزی تاکتیکی
3- برنامه‌ریزی عملیاتی
1) در این نوع برنامه‌ریزی اهداف و خطوط کلی و رسالت سازمان در بلند مدت تعیین می‌گردد .این نوع برنامه‌‌ریزی، جامعیت دانسته ودر سطوح عالی سازمان شکل می‌گیرد و چارچوبی مشخص برای برنامه‌ریزی تاکتیکی و برنامه‌ریزی عملیاتی ترسیم می‌نماید. این برنامه دارای دید بلند مدت است و بالاخره در حکم چتری است که کل سازمان را به نحوی در برمی‌گیرد.
2) این برنامه‌ریزی که ابتدا در سازمان‌های نظامی به کار گرفته شد، فرایندی است که به وسیله آن، مدیران دسته‌ای از فعالیت های مرتبط را در اجرای یک استراتژی تصویر می‌کنند. این نوع برنامه‌ریزی شامل تدوین هدف‌ها، انتخاب وسایل لازم برای دستیابی به آن هدف‌هاست. چارچوب زمانی برنامه‌ریزی تاکتیکی از زمان برنامه‌ريزي استراتژيك کوتاه‌تر است. در نهایت این برنامه‌ریزی به وسیله سطوح میانی سازمان انجام می‌گیرد.
3)فرایندی است که به وسیله آن، مدیران اجرایی، فعالیتها و گام‌های ویژه‌ای را در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر ترسیم می‌کند. برنامه‌ریزی عملیاتی چارچوب زمانی کوتاه‌تری نسبت به دو برنامه‌ريزي استراتژيك و تاکتیکی دارد و اغلب توسط مدیرانی صورت می‌گیرد که مسئولیت محدود برای اجرای هدف‌های محدود دارد. لازم به ذکر است که مرز بین این سه نوع برنامه‌ریزی کاملاً روشن نیست و تفاوت بین آنها نسبی است(طیبی، ملکی، 1382).

15-2-2- فرایند برنامه‌ريزي استراتژيک
برنامه‌ريزي استراتژيك شامل تعریف مأموریت، موقعیت، اهداف قابل دسترسی ویژه، توسعه استراتژی‌ها و رهنمودهایی برای تنظیم سیاست‌هاست(کوراتکو، هاجتس 2009) .برنامه‌ريزي استراتژيك به شکل‌های گوناگون و در قالب مدل‌های مختلف ارائه شده‌اند (الوانی، 1386) .علی‌رغم تفاوت‌های موجود در تعداد و تقدم و تأثر مراحل و گام‌های مدل‌ها، کلیه مدل‌ها بطور تقریبی از ساختار مشابه و یکسانی برخوردار می‌باشند و شالوده‌ی مدل‌های برنامه‌ريزي استراتژيك بدین گونه است که تعیین مأموریت سازمانی شروع شده، با انجام تجزیه و تحلیل‌های داخلی و خارجی (Swot)، اهدافی برای سازمان در نظر می‌گیرند و بر این اساس استراتژی‌هایی انتخاب می‌کنند، سپس استراتژیهای انتخاب شده را برای تحقق اهداف به اجرا درمی‌آورند(آقازاده، 1384).بسیاری از استراتژیست‌ها، برنامه استراتژیک را شامل سه عنصر چشم‌انداز، تجزیه و تحلیل محیط و تألیف استراتژیهای حیاتی بر اساس فرضیات و عقاید می‌دانند(اسکرت، انتونیسک99، 2004).
برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که از مراحل زیر تشکیل شده است
1/ تعیین و تدوین اهداف سازمان: این وظیفه خطیر بر عهده مقامات سطوح بالای سازمان است.
2/ شناخت