تحقیق رایگان با موضوع پياده، سازي، ERP

دانلود پایان نامه ارشد

اجراي پروژه در زمان تخمين شده (مالبرت و ديگران، 2003؛ المشعري و همکاران، 2003؛ هنگ و کيم، 2002).
5) اجراي پروژه مطابق بودجه برآورد شده و تخصيص يافته (مالبرت و ديگران، 2003؛ المشعري و همکاران، 2003؛ هنگ و کيم، 2002).
6) پذيرش و کاربرد سيستم (يوسف و همکاران، 2004؛ انگ و همکاران، 1994).
7) تحقق اهداف از پيش تعيين شده شرکت (يوسف و همکاران، 2004؛ اميل و همکاران، 2003؛ المشعري و همکاران، 2003).
پايان نامه حاضر موفقيت پياده سازي ERPرا بعنوان يک مفهوم چند وجهي مدنظر قرار مي دهد. اين مفهوم دامنه ي مختلفي از تعاريف؛ از پذيرش، رضايت و کاربرد کاربران گرفته تا تحقق اهداف پروژه اي و عملکردي را در بر مي گيرد. گزينش چنين مفهومي تاثيري مستقيم بر دامنه ي پوشش عوامل حياتي موفقيت در اين پايان نامه دارد. از اين رو مطالعه حاضر، عوامل حياتي موفقيت را محدود به مرحله ي خاصي از فرآيند پياده سازي نکرده است و با رويکردي جامع عوامل حياتي موثر بر آمادگي سازمان در مراحل مختلف پياده سازي (پيش، حين و پس از پياده سازي) را لحاظ نمايد.

4-2) عوامل حياتي موفقيت پياده سازي ERP:
نرخ بالاي شکست در پروژه هاي پياده سازي ERP، از پيامدهايي است که لزوم توجه به عوامل تاثيرگذار در موفقيت پياده سازي ERP را دو چندان ساخته است. علاوه بر اين؛ فرآيند پياده سازي ممکن است با صرف زمان و بودجه اي بيشتر از آن چه که در طرح پروژه برآورد شده بود؛ اجرايي گردد. بالغ بر 51 درصد پروژه هاي ERP در سال 2009 ميلادي با بودجه اي فراتر از بودجه تخمين زده شده، پياده سازي شده اند و در بيش از 35 درصد پروژه هاي ERP در همين سال؛ زمان پياده سازي بيشتر از چارچوب زماني تعريف شده بطول انجاميده است (گروه مشاورين پانوراما، 2010). اين رقم در سال 2010 بترتيب به 1/74 % و 1/ 61% افزايش يافته است (گروه مشاورين پانوراما، 2011). تعاريف متعددي از عوامل حياتي موفقيت25 ارائه شده است. بولن و راکارت (1986) اين عوامل را شمار محدودي از نواحي اي مي دانند که نتايج رضايت بخش در آن، مي تواند منجر به عملکرد رقابتي براي افراد، واحدهاي وظيفه اي يا سازمان ها شود. پينتو و اسلوين (1987) عوامل حياتي موفقيت را بعنوان فاکتورهايي مطرح مي کنند که تمرکز بر آن ها احتمال موفقيت پياده سازي پروژه را بهبود مي دهد. هلند و لايت (1999) CSF ها را عواملي مي دانند که بايد مورد توجه قرار گرفته و مديريت شوند تا اين اطمينان حاصل شود که خروجي پروژه موفقيت آميز خواهد بود. در تعداد عوامل حياتي موفقيت اجماع خاصي وجود ندارد. در تحقيقات مختلف از نه تا شانزده عامل را بعنوان CSF هاي يک پروژه ERP برشمرده اند. دوم و همکاران (2010) ضمن بررسي اين عوامل، آن ها را در پنج گروه تقسيم مي کنند: (1) چشم انداز، دامنه و اهداف، (2) فرهنگ، ارتباطات و پشتيباني، (3) زيرساختار، (4) رويکرد و (5) مديريت پروژه. مهمترين عوامل حياتي موفقيت پياده سازي يک سيستم ERP عبارتند از:

1-4-2) تعهد و حمايت مديريت ارشد
تعهد و حمايت مديريت ارشد از مهمترين عوامل حياتي موفقيت است که در شمار زيادي از تحقيقات به آن اشاره شده است (هلند و لايت، 1999؛ آميل و همکاران، 2003؛ ژنگ و همکاران، 2003؛ کيم و همکاران، 2005؛ وو، 2007)، تا جايي که برخي از آن ها ساير عوامل حياتي موفقيت را بر اساس کارکردهاي سنتي مديريتي طبقه بندي کرده اند (بردلي، 2008). سارکر و لي (2003) بطور تجربي ثابت کردند که وجود يک رهبر متعهد و قدرتمند در سطوح عالي مديريت سازمان، براي موفقيت يک پروژه پياده سازي ERP ضروري است. مديريت ارشد سازمان بايستي ضمن مشارکت فعالانه در پروژه پياده سازي، اقدامات لازم را در خصوص تخصيص منابع مورد نيازِ پياده سازي بعمل آورد (هلند و لايت، 1999 ؛ ناه و همکاران، 2003). نقش ديگر مديريت ارشد، حل تعارضات گروه هاي مختلف به مثابه اجراي پروژه پياده سازي در سراسر بخش هاي سازماني است (دانپورت، 1998). اين تعارضات عمدتاً ناشي از بروز رفتارهاي سياسي و تمايلات ناهمگون گروه هاي مختلف کاري در سطح سازمان مي باشد. نقش حمايتي مديريت ارشد صرفاً محدود به راه اندازي پروژه و فراهم آوري تسهيلات اجراي آن نمي شود بلکه نظارت مستمر بر ميزان پيشرفت پروژه و هدايت تيم پروژه پياده سازي را نيز در بر مي گيرد (جارار و همکاران، 2000). همچنين اين نقش محدود به آماده سازي سازمان براي پياده سازي ERP و مرحله پياده سازي نيست، بلکه مراحل بعد از آن را نيز در بر مي گيرد. از اين رو برخي از تحقيقات صورت گرفته در خصوص شناسايي مخاطرات پس از پياده سازي26 ، عوامل سازمانيِ ناشي از مديريت ارشد را بعنوان مخاطراتي معرفي مي کنند که ممکن است مرحله پس از پياده سازي ERP را نيز تحت تاثير خود قرار دهد (شِرِر و آلتر، 2004؛ ژنگ، 2004؛ ساي و همکاران، 2005؛ گارجيا و بِريدِي، 2005).
مطالعات متعددي که در گستره ملي و فرهنگي مختلف صورت گرفته است بر نقش حمايت، تعهد و مشارکت مديريت ارشد بعنوان يکي از مهمترين عوامل حياتي موفقيت صحه گذاشته اند (ژنگ و همکاران، 2005 ؛ وو، 2007 ؛ دوم و همکاران، 2010، اسنايدر و همکاران؛ 2009 ؛ نودوستبني، 2010). اين، خود بر مستقل بودن اين عامل در پهنه مناطق مختلف فرهنگي و ملي دلالت دارد.

2-4-2) ترسيم چشم انداز و تدوين راهبردهاي مورد نياز
پياده سازي موفق ERP، مستلزم اين است که افراد کليدي در سراسر سازمان درک روشني از چشم اندازي که سازمان بايد مطابق آن عمل کند؛ داشته باشند. اين چشم انداز ترسيم کننده فضايي است که سازمان در راستاي جلب رضايت مشتريان، توانمندسازي کارکنان و تسهيل تامين کنندگان ظرف سه تا پنج سال آينده گام خواهد برداشت (آميل و همکاران، 2003). چشم انداز مذکور مي تواند شامل ابعاد مورد توجه سهامداران و ذينفعان سازمان نيز باشد. تدوين راهبردها از ديگر اجزاي مهمي است که در هر دو حوزه کسب و کار و پياده سازي ERP بايد انجام گيرد.

1-2-4-2) تدوين طرح کسب وکار
چشم انداز و اهداف پياده سازي ERP بايستي بطور شفاف در طرح کسب وکار تشريح شوند (هلند و لايت، 1999؛ ناه و همکاران، 2003؛ ژنگ و همکاران، 2003). يک طرح کسب وکار شامل توجيه سرمايه گذاري و بيان روشني از ماموريت ها و اهداف در ارتباطِ با نيازهاي کسب وکار است. اين طرح بايستي منافع ملموس و راهبردي، منابع مورد نياز، هزينه ها و مخاطرات پذيرش ERP را تبيين (اِن گي و همکاران، 2008) و موارد قابل تحويلِ27 پس از پياده سازي را نيز در بر گيرد (آميل و همکاران، 2003).
فرانسايس و همکاران (2009) اقدامات زير را در جهت حمايت سازمان از تدوين طرح کسب و کار و چشم اندازهاي بلند-مدت لازم مي دانند:
* شناسايي و برقراري يک ارتباط رسمي بين پيوند ERP و راهبرد سازمان
* شناسايي اهداف پياده سازي ERP و ارزيابي امکان سنجي مالي، فني و سازماني آن
* ارزيابي مجدد تحقق اهداف در کل پروژه
* حصول اجماع با هدف پيشروي کل تيم مديريتي در خصوص اهداف پياده سازي
* تعريف پروژه پياده سازي ERP به عنوان مهمترين پروژه سازمان
2-2-4-2) تدوين راهبرد پياده سازي
انتخاب و توسعه يک راهبرد پياده سازي در سازمان بعنوان يکي ديگر از مهمترين عوامل حياتي موفقيت محسوب مي گردد (اِن گي و همکاران، 2008). برخي از پژوهشگران به نياز سازمان در تعيين راهبردهاي پياده سازي اشاره کرده و بطور خاص بر پياده سازي مبتني بر رويکرد مرحله اي تاکيد داشته اند (مندل و گاناسکاران، 2003؛ مُتواني و همکاران، 2002؛ گوپتا، 2000). برخي ديگر از محققين نيز توجه خود را بر نحوه پياده سازي ERP بصورت متمرکز يا غير متمرکز معطوف کرده اند (سيرجينيدي، 2000).
رويکردهاي مختلفي در پياده سازي ERP مطرح است: هلند و لايت (1999) سه رويکرد را براي پياده سازي ERP معرفي مي کنند:
1) رويکرد پوسته اي28 که طبق آن سازمان پروژه را با پياده سازي هسته ي مرکزي ERP و يا تعداد محدودي از ماژول هاي کارکردي آن آغاز کرده و در مراحل آتي آن را گسترش داده و تکميل مي کند.
2) رويکرد ماژول-محور (تک ماژول) که مطابق با آن، سازمان سيستم را بصورت ماژول به ماژول پياده سازي مي کند. در اين رويکرد سازمان پس از اتمام پياده سازي هر ماژول، سراغ ماژول هاي بعد مي رود.
3) رويکرد فراگير29 که سازمان به يکباره کل سيستم را پياده سازي مي کند.
پار و شنکس (2000) نيز سه متدولوژي پياده سازي ERP را معرفي مي کنند که شباهت زيادي با سه متدولوژي فوق دارند. آن ها رويکردهاي جامع30، ميانه رو31 و حداقلي32 را بعنوان سه رويکرد پياده سازي عنوان مي کنند. رويکرد اول مشابه رويکرد فراگير هلند و لايت (1999) است. رويکرد ميانه رو، يک هسته ي منتخب از ماژول هاي ERP را در سازمان پياده سازي مي کند. نهايتاً در رويکرد حداقلي نيز حداقل ماژول هاي يک سيستم ERP بنحوي که تاثير زيادي بر فرآيندهاي کسب و کار نداشته باشد؛ پياده سازي و مستقر مي شوند. اين که سازمان از چه رويکردي در پياده سازي استفاده مي کند، بستگي به شرايط سازمان، ساختار و فرآيندهاي کسب و کار آن دارد. از اين رو برخي نويسندگان رويکرد حداقلي را بعنوان يک رويکرد قابل قبول پياده سازي در سازمان هاي مختلف معرفي کرده اند. رويکرد حداقلي، رويکردي است که طي آن سازمان نسخه پايه سيستم را پياده سازي مي نمايد. اين روش نيازمند کمترين سطح سفارشي سازي33 است (سامرز و نلسون، 2004؛ مابرت و همکاران، 2003؛ ناه و همکاران، 2001؛ پارو شنکس، 2000).

3-4-2) مديريت پروژه
اين عامل شامل کنترل و مديريت ابعاد پروژه در مراحل مختلف چرخه حيات آن مي باشد. هر چند عمده توجه مطالعات صورت گرفته در اين حوزه بر بخش هزينه و زمان تمرکز يافته اند، منتهي از آن جا که پياده سازي يک پروژه ERP همانند ساير سيستم هاي اطلاعاتي داراي جنبه فني-اجتماعي است؛ بايستي بر متغيرهاي انساني و اجتماعي تاثيرگذار در فراگرد پياده سازي نظر داشت. ترکيب عوامل فني و اجتماعي از مواردي است که ضمن افزايش پيچيدگي هاي پروژه، ضرورت بازتعريفي مديريت پروژه را بيش از پيش ساخته است. اين عامل تعريف شفاف طرح پروژه شامل: اهداف، راهبردها، دامنه، برنامه زمان بندي، برنامه تخصيص منابع و ابعاد نظارتي پيشرفت پروژه را در بر مي گيرد. يک تعريف شفاف از طرح پروژه مي تواند به سازمان کمک نمايد تا از تغيير تدريجي دامنه34 پروژه که مي تواند به پروژه پياده سازي هزينه هاي اضافي تحميل کند؛ پيشرفت آن را به مخاطره بکشاند و در نهايت پياده سازي را پيچيده نمايد؛ اجتناب کند ( ديويس و همکاران، 1998؛ مينهَن، 1998؛ لاگلين،1999؛ ).

4-4-2) ساختار اجرايي پروژه پياده سازي
از آن جا که ساختار اجرايي پروژه پياده سازي به مثابه ابزار اصلي تحقق مديريت پروژه و اهداف از پيش-تعيين شده آن است؛ از اين رو پس از حمايت مديريت ارشد از عوامل کليدي موفقيت پياده سازي ERP محسوب مي شود. اگر چه بخش مديريت پروژه معطوف به سطوح ارشد مديريتي سازمان است، منتهي ساختار اجرايي آن که موظف به پياده سازي سيستم در حوزه هاي کارکردي سازمان است به سطوح عملياتي سازمان – و شايد در مواردي به سطوح مديريت مياني سازمان؛ باز گردد. ساختار اجرايي پروژه پياده سازي از چندين وجه برخوردار است که در زير به آن اشاره مي کنيم:

1-4-4-2)ترکيب و تيم پياده سازي ERP
يکي از نيازهاي اساسي پروژه هاي پياده سازي ERP ، انتخاب اعضاء و تشکيل تيم پروژه است. اعضاء تيم بايستي صلاحيت فني داشته باشند، سازمان و کسب وکار آن را بشناسند و از واحدهايي انتخاب شوند که بواسطه سيستم جديد ERP تحت تأثير قرار مي گيرند (وو، 2007). بايد توجه داشت که جهت پياده سازي موفق ERP بايستي اعضايي انتخاب گردند که از دانش متعادلي در دو جنبه فني و کسب و کار برخوردار باشند (بينگي و همکاران، 1999؛ آلن و همکاران، 2002؛ سامرز و نلسون، 2004؛ کينگ و برگز، 2006). اعضاء تيم بايد بتوانند بصورت تمام وقت در پروژه مشارکت نمايند و سازمان بايستي با رهاسازي اعضاء تيم پياده سازي از فعاليت هاي جاري و کم اهميت سازمان؛ زمينه ي حضور تمام وقت آنان را در پروژه فراهم سازند (سيريجيندي،

پایان نامه
Previous Entries تحقیق رایگان با موضوع عملکرد سازمان، بر عملکرد سازمان، منابع سازمان Next Entries تحقیق رایگان با موضوع داده ها و اطلاعات، منابع سازمان، بهبود عملکرد