تحقیق رایگان با موضوع داده ها و اطلاعات، چشم انداز سازمان، کنترل ادراک شده

دانلود پایان نامه ارشد

بيني
نوآوري پذيري
احساس عدم راحتي
احساس عدم امنيت
کاوشگران
بالا
بالا
پايين
پايين
پيشروها
بالا
بالا
بالا
بالا
شکاکين
پايين
پايين
پايين
پايين
پارانويايي ها
بالا
پايين
پايين
بالا
کند رو ها (افراد سست)
پايين
پايين
بالا
بالا
جدول 1-2) تاثير شاخص آمادگي فناوري بر مدل پذيرش فناوري (پاراسورامن و کالبي، 2001)
* شکاکان52: افراد بي غرضي هستند که به فناوري اعتقاد جدي ندارند. اين گروه از افراد نسبت به تکنولوژي بيزار نيستند، منتهي سطح خوش بيني شان پايين تر از سطح خوش بيني بازار (در اين جا مشتريان همان کاربران سيستم هستند) است.
* پارانويايي ها53: اين دسته از افراد نسبت به فناوري خوش بين هستند، منتهي فاقد تمايل براي نوآوري هستند.
پاراسورامن و کالبي (2001) براي افرادي که زير-شاخص هاي موانع يا محرک فناوري در آن ها وضعيت هماهنگي ندارند، دو خوشه مشخص کرده اند. جدول 1-2 مؤلفه هاي هاي TRI افراد نمايش داده شده در شکل 4-2 را نشان مي دهد. برخي از محققين تعداد 4 خوشه از 5 خوشه اشاره شده توسط پاراسورامن و کالبي (2001) را مورد تاييد قرار داده اند (سيکرِتسِس، 2004؛ اسرينيواسن، 2008). بعضي از مطالعات نيز نشان دادند که هر پنج خوشه وجود دارند (لاي، 2008).

2-1-6-4-2) مشارکت کارکنان
پياده سازي يک سيستم ممکن است از منظر ادراک کارکنان تهديدي نسبت به حيطه کنترل آنان محسوب گردد. از اين رو آن ها بايد يک دوره گذار از سيستم قديمي به سيستم جديد را تحمل نمايند. ژنگ و همکاران (2005) نشان دادند مشارکت کارکنان مي تواند کنترل ادراک شده از سوي کارکنان را ارتقاء دهد. در بين مطالعات صورت گرفته، بر مشارکت کارکنان (کاربران) در دو حوزه تاکيد شده است: حوزه اول مربوط به مشورت و مشارکت آنان در بخش طراحي و پياده سازي فرآيندهاي جديد کسب و کار (هلند و لايت، 1999؛ المشعري، 2003؛ ناه و همکاران، 2003؛ مندل گاناسکاران، 2003؛ فايني و کوربت، 2007 ) و حوزه دوم شامل فرآيند پياده سازي ERP و توسعه سيستم (ناه و همکاران، 2003؛ ژنگ و همکاران، 2005؛ فرانسايس و همکاران، 2009) مي شود.

2-6-4-2) مديريت فرهنگ (براي تغيير)
ديويسون (2002) اشاره مي کند که براي سازمان اين يک ضرورت اساسي است که بطور هوشمندانه از تفاوت ها و ترجيحات فرهنگي افراد از دو چشم انداز سازماني و جغرافيايي آگاه باشد. از اين رو نياز است تا سازمان مشخصات کسب و کار (طرفدار و روي، 2003) را درک کرده و مشخصات فرهنگي را که موجب تغيير مي شود بعنوان يک ضرورت بشناسد (ناه و همکاران،2001). در نهايت لازم است تا استراتژي هايي که براي تغيير فرهنگي لازم است مورد شناسايي و کاربرد واقع شود (اسکاک و لگ، 2002).
اسکاک و دورينگر (2001) ضمن بررسي تفات هاي فرهنگي بر تاثير اين عوامل بر پياده سازي سيستم هاي ERP تاکيد کردند. آن ها بحث مي کنند که ديدگاه هاي کارکنان و سازمان بترتيب بر نوع واکنش کارکنان به سيستم و روش توسعه آن تاثير مي گذارند. اولسون (2005) با اشاره به پيچيدگي هاي BPR در پروژه هاي پياده سازي ERP مربوط به شرکت هاي چندمليتي؛ يکي از دلايل آن را مقاومت از نظر فرهنگي مي داند. دزدار و سليمان (2009) تاکيد مي کنند که اين عامل در کشورهاي در حال توسعه از اهميت بالايي برخوردار است. متواني و همکاران (2002) بحث مي کنند که فرهنگ سازماني؛ انگيزش يادگيري سازماني، تسهيم اطلاعات و تصميم سازي را تسهيل مي نمايد و از اين رو آمادگي فرهنگي بعنوان يک پيش شرط مهم مديريت تغيير محسوب مي گردد.
علاوه بر فرهنگ سازماني، در سطحي کلان تر فرهنگ ملي نيز از عوامل تاثيرگذار در ميزان مقاومت کارکنان در برابر پذيرش و پياده سازي يک سيستم ERPمي باشند. بعنوان نمونه مديران چيني تحمل بالايي نسبت به اطلاعات غير شفاف دارند (زوئي و همکاران، 2005) و به اطلاعاتي که در فعاليت هاي کسب و کار جمع آوري مي شود بعنوان دارايي هاي شخصي مي نگرند تا دارايي هاي سازماني (ديويسون، 2002).
هافستد (2001) ساختار فرهنگ ملي را شامل چهار بعد فاصله قدرت، فردگرايي در مقابل جمع گرايي، مردانگي در برابر زنانگي (در حوزه تمايلات اجتماعي) و ميزان اجتناب از عدم اطمينان عنوان مي کند. در ميان ابعاد فرهنگ ملي هافستد (2001)، بعد چهارم از بيشترين ارتباط با کاربرد فناوري برخوردار است (ژنگ و همکاران، 2005). فرهنگي که از بعد چهارم- پرهيز از عدم اطمينان و ابهام- استقبال مي کند، بطور عميق بر روش هايي که مطابق با آن سازمان ها؛ سازماندهي و مديريت مي شوند تاثيرگذار است. اين موضوع بطور منطقي بر نحوه پذيرش يک سيستم اطلاعاتي که در آن اطلاعات ميان افراد و واحدهاي مختلف کاري سازمان پراکنده و به اشتراک گذاشته مي شود، تاثير گذار است. هافستد (2001) شش بعد براي فرهنگ سازماني عنوان مي کند: (1) فرآيند گرايي يا نتيجه گرايي، (2) کارمند گرايي يا کارگرايي، (3) هويت حرفه اي يا محلي (موقعيتي و تابع سازمان)، (4) سيستم ارتباطي باز يا بسته، (5) کنترل آزاد در مقابل کنترل بسته و خشک و (6) ذهن هنجاري در مقابل ذهن عمل گرا. بعد اول بررسي مي کند که سازمان به چه ميزان بر وسايل دسترسي به اهداف تاکيد دارد و به چه ميزان بر تحقق اهداف. در سازمان هايي که بر تحقق اهداف تاکيد مي شود، سازمان تحمل نوآوري ها را دارد و کمتر بر رويه هاي اجراي کار تاکيد دارند. عموماً ساختارهاي اين سازمان ها ارگانيکي است؛ در حالي که سازمان هاي فرآيند گرا ، ساختارهايي مکانيکي يا بوروکراتيکي دارند و بر قوانين و رويه هاي جاري سازمان تاکيد ويژه دارند. بعد دوم تبيين مي کند که آيا سازمان به افراد و تصميم سازي بالا به پايين اهميت مي دهد يا اين که تصميم سازي هاي مبتني بر گروه ها و کميته هاي سازماني توجه دارد. بعد سوم به هويت افراد اشاره دارد که تا چه ميزان متاثر از هويت سازماني و احساس تعلق به آن است يا اين که در نقطه اي مقابل هويت آنان برگرفته از مهارت هاي حرفه اي آنان مي باشد. بعد چهارم ناظر بر فرهنگ سازمان در جريان اطلاعات است؛ بنحوي که در يک سيستم ارتباطي باز، تبادل اطلاعات براحتي امکان پذير است و در يک سيستم بسته نسبت به آن مقاومت نشان مي دهند. بعد پنجم درجه ي کنترل سازمان نسبت به افراد را ارزيابي مي کند. يک سيستم کنترل آزاد در مقابل سيستم کنترل بسته، نسبت به ترجيحات افراد آزادي و اختيار بيشتري قائل است. بعد ششم ارزيابي مي کند که تا چه حدي فرهنگ سازماني در برآورد نيازمندي هاي مشتريان بر راه حل هاي تک کاره و فاقد عموميت54 و بازارگرا تاکيد مي کند. در نقطه مقابل در فرهنگ سازماني هنجاري، بر روش برآورد نيازهاي مشتري مطابق با تحقق قوانين، رويه ها و قوانين جاري سازمان تاکيد مي گردد (هافستد، 2001). ژنگ و همکاران (2005) معتقدند ابعاد سيستم ارتباطي (باز يا بسته) ،کنترل آزاد يا تنگ و هويت حرفه اي يا محلي از نزديکترين عواملي است که در پياده سازي يک سيستم اطلاعاتي نقش دارند. بررسي آن ها ثابت کرد که ساختار سه جزئي اشاره شده از فرهنگ سازماني بر پياده سازي موفق يک سيستم ERP تاثيري معنادار دارد.

7-4-2) ارتباطات برون سازماني و درون سازماني
وجود ارتباطات شفاف و موثر بين تمام سطوح يک سازمان، پيش از پياده سازي و در حين آن يک ضرورت است (بَنکرافت و همکاران، 1998؛ ناه و همکاران، 2003)؛ ارتباطاتي که براي ايجاد توافق جمعي، درک و پذيرش گسترده ERP يک نياز اساسي محسوب مي شود (کريمِرَند و همکاران، 2003). بدون تعريف و رسميت يافتن ارتباطات موثر، هيچ رويه ساختاريافته اي در سازمان وجود ندارد تا کارکنان دريابند چه اتفاقي در سازمان مي افتد. کارکنان، مشتريان و تامين کنندگان بطور مدام شکايت خواهند کرد که نمي دانند تبعات فعاليت هاي پياده سازي ERP در سازمان چيست. در حوزه داخل سازمان؛ کارکنان ممکن است درک روشني از اهداف و منافع چنين پياده سازي اي نداشته باشند؛ موضوعي که در بيشتر اوقات ممکن است آن ها را دچار دغدغه ها و نگراني هايي در خصوص جايگاه و منافع شان نمايد (وو، 2007). اين ارتباطات تضمين کننده همسويي تيم هاي درگير پروژه پياده سازي – که داراي اهداف و دغدغه هاي متفاوتي هستند- و زمينه اي براي اعلام وضعيت پيشرفت پروژه به ساير افراد سازمان است (هلند و لايت، 1999). جهت حصول اطمينان از اين همسويي، برخي محققين معتقدند که سازمان بايستي يک برنامه ارتباطات تهيه نمايد (کومار، 2002)؛ برنامه اي که به خوبيِ ارتباط سازمان با حوزه برون سازماني همچون مشتريان و تامين کنندگان؛ ارتباطات رسمي حوزه هاي داخلي سازمان را پوشش داده (مِي برت و همکاران، 2003؛ ريموس، 2007) و فعاليت هاي مرتبط با حوزه مديريت تغيير و بازمهندسي فرآيندهاي کسب و کار را در بر مي گيرد (بنکرافت و همکاران، 1998). در حوزه برون سازماني اين ارتباطات شامل ارتباط تيم پياده سازي و مشاور، ذينفعان، تامين کنندگان و مشتريان مي شود. بسته به نوع سيستم و سازمان، مشتريان ممکن است نقش کاربران نهايي سيستم را ايفا نمايند؛ بانکدارهاي اينترنتي و درگاه هاي خدمات الکترونيکي55 نمونه هايي از اين دست اند. سامرز و نلسون (2004) از ارتباط خريدار و عرضه کننده سيستم بعنوان يک عامل حياتي راهبردي براي پياده سازي موفق ERP ياد مي کنند. در حوزه درون سازماني؛ اين ارتباطات بطور عمومي شامل سطوح مختلف سازماني و واحدهاي وظيفه اي آن (مندل و گاناسکاران، 2003) و بطور خاص شامل روابط کارکنان حوزه فناوري اطلاعات و کسب و کار مي باشد (گرنت، 2003). دوم و همکاران (2010) مهمترين فعاليت هاي مرتبط با ارتباطات حوزه درون-سازماني را چنين عنوان مي کنند:
* اعلام محدوده پروژه، اهداف و فعاليت هاي مربوط به آن پيش از اجراي پروژه
* ابلاغ انتظارات در سراسر سازمان
* ارائه رسمي وضعيت پروژه توسط تيم پياده سازي و اعلام نتايج حاصله
اموآکو-جايامپه و سلام (2004) در بررسي خود دريافتند که ارتباطات يکي از عوامل حياتي موفقيت است که بر پذيرش تکنولوژي در محيط پياده سازي ERP تاثير مي گذارد. از اين رو، اين عامل مي تواند از طريق شفاف سازي بر ميزان مقاومت کارکنان در برابر پياده سازي سيستم جديد موثر باشد. سامرز و نلسون (2004) تاثير اين عامل را در مراحل قبل از تثبيت سيستم ERP در سازمان بالا ارزيابي مي کنند.

8-4-2) زيرساختارهاي سازماني و مديريت آن
1-8-4-2) سيستم هاي قديمي موجود
واضح است که فرآيند پياده سازي ERP ها مستلزم يک دوره گذار از سيستم هاي اطلاعاتي و فرآيندهاي کسب و کار قديمي به يک زيرساختار فناوري اطلاعات يکپارچه شده و فراگردهاي رايج کسب و کار است (گيبسون و همکاران، 1999). سيستم هاي قديمي و به جاي مانده56 نقش مهمي در پياده سازي موفق ERP ها دارند. اين سيستم ها فراگردهاي موجود سازمان، ساختار سازمان، فرهنگ و فناوري اطلاعات را در بر مي گيرند (آدولف، 1996؛ بنت، 1995؛ رابرتز و بارار، 1992) و بيانگر حجم تغييراتي اند که سازمان بايد در حوزه کسب و کار و فناوري اطلاعات خود اعمال نمايد تا فرآيند پياده سازي را با موفقيت پشت سر بگذارد (هلند و لايت، 1999). اين سيستم ها شاخص مناسبي از طبيعت و مقياس مسائل بالقوه اي اند که سازمان در فرآيند پياده سازي با آن مواجه است (فايني و کوربت، 2007).

2-8-4-2) مديريت کيفيت اطلاعات
از آن جا که ERP ها يک سيستم يکپارچه شده اي هستند که بخش هاي کارکردي سازمان را به هم پيوسته مي کنند؛ ورود اطلاعات با دقت و کيفيت ناکافي ضمن تاثير بر کارکرد ساير ماژول ها، در سطحي کلان تر ممکن است عملکرد و تصميمات سازماني را با اختلال و چالش مواجه سازد. “ورود اطلاعات ضايع، نتايج ضايع هم به بار مي آورد! 57”. از اين رو يکي از عوامل تعيين کننده موفقيت پياده سازي ERP، کيفيت اطلاعات مي باشد (يوسف و همکاران، 2004؛ ژنگ و همکاران، 2005). مديريت کيفيت اطلاعات داراي دو جنبه مي باشد: جنبه اول به خريد بسته نرم افزاري ERP باز مي گردد. سازمان بايستي سيستمي را برگزيند که سازگاري بهتري با نوع و قالب داده ها و اطلاعات سازماني داشته باشد (ساه و همکاران، 2000). اين جنبه مربوط به زير-عامل

پایان نامه
Previous Entries تحقیق رایگان با موضوع کنترل ادراک شده Next Entries تحقیق رایگان با موضوع عرضه کنندگان، عرضه کننده، داده ها و اطلاعات