تحقیق رایگان با موضوع داده ها و اطلاعات، منابع سازمان، بهبود عملکرد

دانلود پایان نامه ارشد

2000). علاوه بر اين، سازمان بايستي تصميم سازان تيم پياده سازي را در جهت اتخاذ تصميم هاي اثربخش و سريع توانمند سازد (پار و شنکس، 2000؛ چن، 2001). نقش اين تيم با شروع پروژه آغاز مي گردد و پس از نصب سيستم کمرنگ شده و در نهايت از بين مي رود. بعبارتي در مراحل اوليه نقش اين تيم برجسته تر از ساير مراحل چرخه حيات سازمان مي باشد (سامرز و نلسون، 2004).

2-4-4-2) قهرمانان پروژه
حضور قهرمانان پروژه تاثير بسزايي در موفقيت فرآيند پياده سازي دارد (پار و شنکس، 1999). از آن جا که فرآيند پياده سازي ERP نيازمند صرف زمان و تلاش مضاعفي از سوي کارکنان است؛ به مثابه افزايش تراکم ساعات کاري و افزايش استرس بين کارکنان، اين فرآيند ممکن است با نوعي فرسايش در چرخه حيات خود همراه شود. در چنين موقعيت هايي است که قهرمانان پروژه ضمن مشارکت فعالانه و ترغيب ساير اعضاء تيم پياده سازي مي توانند از اين بار منفي بکاهند. سامرز و نلسون (2004) بر اين افراد بعنوان عوامل توانمندساز تاکيد مي کنند. نقش اين افراد محدود به جنبه پروزه اي پياده سازي ERP در سازمان نيست، بلکه آن ها از جايگاه ويزه اي در تحريک تغيير سازماني (اِن گي و همکاران، 2008) و انگيزش اعضاء تيم پياده سازي برخوردار هستند (بينگي و همکاران، 1999؛ ويلکاکس و استايکس، 2000؛ تريمر و همکاران، 2002). اين دسته از افراد بايستي علاوه بر ويژگي هاي کسب وکار، فني و مديريتي- که در ساير اعضاء تيم پياده سازي وجود دارد- از مهارت هاي رهبري قدرتمندي نيز برخوردار باشند (مندِل و گاناسکاران، 2003).

3-4-4-2)کميته راهبري
يکي ديگر از ساختارهاي مديريت پروژه، کميته راهبري35 است. اين کميته متشکل از مديران ارشد بخش هاي وظيفه اي سازمان به همراه نمايندگان مدير پروژه بوده و عموماً انتخاب سيستم، نظارتِ حين پياده سازي و مديريت مشاورين بيروني سازمان را برعهده دارد. سامرز و نلسون (2003) تشريح مي کنند که اين کميته ضمن بهبود ارتباطات بين مديران فناوري اطلاعات و مديران کسب و کار؛ در نهايت به تناسب بهتر ميان راهبرد سازمان و سيستم سازماني پيکره بندي شده منجر مي شود. تاثير اين عامل در مراحل اوليه چرخه حيات بيشتر از ساير مراحل است (سامرز و نلسون، 2004).

5-4-2) تطبيق پذيري متقابل
يکي از عوامل مهم حياتي موفقيت پياده سازي ERP نياز به انطباق پذيري و کاهش شکاف ميان فرآيندها (يا رويه هاي جاري سازمان) با سيستم ERP (فرآيندهاي مطلوب) است. اين تطبيق پذيري از دو جنبه برخوردار است: جنبه اول در حوزه سيستم و انتخاب سيستم متناسب با سازمان و سفارشي سازي آن رخ مي دهد و جنبه دوم نيز پس از خريد (مراحل اوليه پياده سازي سيستم)؛ در حوزه تغيير و بازطراحي فراگردهاي سازماني محقق مي شود. يک تناسب متقابل ميان دو جنبه فوق، براي موفقيت پياده سازي ERP حياتي و ضروري است (هنگ و کيم، 2002).

1-5-4-2) انتخاب سيستم متناسب و سفارشي سازي سيستم
انتخاب يک سيستم متناسب با شرايط کسب و کار و فراگردهاي سازمان، از عوامل مهمي است که در پيشينه تحقيقات صورت گرفته به آن اشاره مکرري شده است (داونپورت، 1998؛ چن، 2001؛ هنگ و کيم، 2002). انجام يک تحليل شکاف از نيازمندي هاي سازمان، مشخصات سيستم هاي مختلف و برقراري ارتباط متناظر ميان اين نيازها و مشخصات سيستم هاي موجود، مي تواند به انتخاب عقلايي مناسب ترين سيستم کمک کند. طبيعي است هر چه شکاف سيستم انتخابي از نيازمندي هاي سازمان کمتر باشد، به همان ميزان نياز به صرف تلاش، هزينه و زمان براي آماده سازي سازمان در انطباق با سيستم يکپارچه جديد کمتر بوده و به همان ميزان سطح مخاطرات پياده سازي کاهش مي يابد. بسته به نوع راهبرد تهيه ERP و متدولوژي پياده سازي آن، هر سازمان ممکن است نيازمند سطح خاصي از سفارشي سازي پس از پياده سازي باشد. پياده سازي موفق ERP اغلب نتيجه سفارشي سازي حداقل است (سامرز و نلسون، 2004)؛ چرا که سفارشي سازي يک سيستم اطلاعاتي مستلزم صرف هزينه و زمان بوده و ممکن است منجر به عدم توانايي سازمان در بهره مندي از فراگردهاي تعميرات، نگهداشت و بروزرساني عرضه کننده سيستم گردد (داونپورت، 1996؛ اولسون، 2005).

2-5-4-2) بازمهندسي فرآيندهاي کسب و کار
برخي از تحقيقات پيشنهاد کرده اند که بهبود عملکرد يک سازمان در گرو ساختاردهي مجدد فرآيندهاي کسب و کار سازمان در جهت تناسب بهتر با نرم افزار است (همر، 1999؛ همر و چمپي، 2001). اين عامل در کنار عامل پيکره بندي سيستم ERP سومين عامل حياتي مهمي است که در پيشينه تحقيق پياده سازي موفق ERP به آن اشاره شده است (ناه و همکاران، 2003؛ المشعري و همکاران، 2003؛ سامرز و نلسون، 2004؛ فايني و کوربت، 2007). دليل عمده رويکرد بازمهندسي فرآيندهاي کسب و کار36 ، شکاف بين فراگردهاي سازماني با فرآيندهاي استانداردي است که در يک سيستم ERP مبتني بر تجارب برتر شکل مي گيرد (هلند و لايت، 1999؛ مندل و گاناسکاران، 2002؛ يوسف و همکاران، 2004). تجربه ثابت کرده که بطور عمومي پروژه پياده سازي سيستم ERP در يک سازمان منجر به تغيير در فرآيندهاي آن مي گردد (گاتيکر و گودهيو، 2002) و معمولاً سطح خاصي از بازمهندسي فرآگردهاي سازماني- به مثابه ميزان انطباق ناپذيري و شکاف بسته ERP انتخابي و سفارشي سازي شده با ماهيت فراگردهاي سازمان؛ اجتناب ناپذير است (بينگي و همکاران، 1999؛ ناه و همکاران، 2003؛ سامرز و نلسون، 2004). سامرز و نلسون (2004) اشاره مي کنند که BPR، بطور خاص در مراحل اوليه چرخه حيات نسبت به مراحل تثبيت و اجرا شدن سيستم، از اهميت به مراتب بيشتري برخوردار است.

6-4-2) مديريت تغيير
سيستم هاي ERP معمولاً با تغييرات بنيادي همراه اند؛ تغييراتي که اگر به خوبي مديريت نشوند مي توانند منجر به مقاومت، آشفتگي، حجم مضاعف اطلاعات37 و خطا در سازمان گردند (سامرز و نلسون، 2004). مديريت تغيير درگير متعادل سازي تمايل کارکنان به تغيير و تمايل آنان به مقاومت مي شود (استِبِل، 1992). از نظر دامنه پياده سازي، فرآيند مديريت تغيير دو حوزه از عوامل حياتي موفقيت پياده سازي را پوشش مي دهد. حوزه اول مربوط به آماده سازي کارکنان در زمينه پذيرش ERP بعنوان يک سيستم اطلاعاتي جديد و يکپارچه سازماني است و حوزه دوم شامل آماده سازي آنان جهت مشارکت و پذيرش فرآيندهاي بازمهندسي شده کسب و کار است. اين فرآيند همچنين دو جنبه مهم سازماني را در بر مي گيرد. جنبه اول مديريت و آماده سازي براي تغيير کارکنان به عنوان اجزاء فردي سازمان را در بر مي گيرد. يک فعاليت کليدي در اين زمينه، فراهم آوري يک نگرش مثبت در کارکنان است (پار و شنکس، 2000؛ راس و ويتال، 2000؛ کومار و همکاران، 2002؛ ابدينور-هلم و همکاران، 2003). دراين راستا بايد سعي شود تا هزينه هاي پذيرش مطابق با چشم انداز تمام ذينفعان تا حد امکان کاهش يابد (العدواني،201). جنبه دوم مديريت تغيير درگير استراتژي هاي تغيير در حوزه گروه هاي سياسي و غير رسمي سازمان مي شود، که هر يک داراي تمايلات و منافع خاص خود هستند. اين نياز وجود دارد که رهبر تيم پياده سازي وارد مذاکره اي اثر بخش ميان گروه هاي مختلف ذينفع شود (اسکاک و لگ، 2002). تفاوت دو جنبه اشاره شده در اين است که در جنبه اول، سازمان درگير مديريت نگرش بعنوان عامل رفتاري کارکنان در سطح فردي مي گردد منتهي در جنبه دوم درگير مديريت فرهنگ -با زيرشاخص هاي فرهنگ سازماني و ملي- بعنوان عامل رفتاري کارکنان در سطح اجتماعي مي شود. يکي از فراگردهاي مهم ديگر در مديريت تغيير، فرآيند آموزش و کارآموزي است (اِن گي و همکاران، 2008). از آن جا که تنها بخشي از فرآيند آموزش و کارآموزي به فرآيند مديريت تغيير اختصاص دارد؛ لذا در مطالعات انجام گرفته، اين عامل بعنوان يک عامل حياتي موفقيت مستقل مطرح شده است. مديريت تغيير از همان مراحل ابتدايي چرخه حيات ERP براي سازمان حائز اهميت است.

1-6-4-2) مديريت رفتاري کارکنان
فناوري، شامل دو جزء عيني38 و ساختار اجتماعي بنيان مي باشد (گودمن و گريفيث، 1991). جزء عيني شامل تمام مشخصات طراحي، ورود اطلاعات و اين که آن سيستم چگونه عمل مي کند؛ و بخش اجتماعي بنيان شامل معناداري تعلق انسان ها به فناوري و اين که چگونه چنين ارتباطي به تاثيرات متقابل آن ها منجر مي شود؛ مي گردد. بخش اخير اشاره به اين موضوع دارد که افراد در ارتباط با فناوري چه احساسي دارند و در برابر آن چه رفتاري از خود بروز مي کنند. با اين که پژوهش عمده اي در خصوص نحوه رفتار و پاسخ افراد در برابر ERP صورت نگرفته، منتهي در حوزه ساير سيستم هاي اطلاعاتي مطالعات متعددي صورت گرفته است (کازک و همکاران، 1994؛ داونپورت، 2000).
داونپورت (2000) عناصر اصلي رويکرد عقلايي در پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان را در دو مقوله توصيف مي کند: بخش مربوط به انسان ها و بخش مربوط به سيستم هاي فني. بخش اول اشاره به مجموعه فعاليت هايي دارد که حمايت کاربران آتي سيستم را کسب کند، آموزش هاي لازم را بدهد تا آن ها بتوانند جنبه هاي فني سيستم را مورد استفاده قرار دهند و با نحوه انجام کارها و فراگردهايي که پس از پياده سازي سيستم ها مورد تغيير قرار مي گيرند آشنا شوند. بخش دوم نيز درگير آماده سازي داده ها و اطلاعات جهت گذار از سيستم هاي قديمي به سيستم جديد، نصب سيستم و آزمايش آن مي گردد.
سازمان مي تواند به فاز پياده سازي در چرخه حيات ERP بعنوان يک فرآيند فني-اجتماعي توجه کند؛ مرحله اي که وظايف، افراد، فناوري و ساختار را تحت تاثير خود قرار مي دهد (لويت، 1964). اسکات و دورينگر (2001) نشان دادند پيامدهايي که ناشي از مسائل موجود در مراحل چرخه حيات ERP ها هستند؛ نه فقط به بّعد فني بلکه به عوامل گسترده رفتاري باز مي گردند. برخي از محققين نيز با توجه به تغيير نقش کاري کارکنان و تعريف نقش هاي جديد؛ ضمن تاکيد بر متاثر شدن آنان از نفوذ و گسترش فناوري در محيط کاري شان؛ بر نقش کليدي آنان تاکيد کردند (هلند و لايت، 1999؛ مارکوس و همکاران، 2000). مديريت رفتاري کارکنان، از دو جنبه نظري و عملي سعي دارد تا ضمن ارزيابي عوامل نگرشي کارکنان؛ اين عوامل را مديريت نمايد. جنبه نظري اين فرآيند شامل فراگردهاي مديريت و اصلاح نگرش کارکنان نسبت به فناوري هاي جديد؛ و جنبه عملي نيز شامل مشارکت کارکنان در طراحي فرآيندهاي کسب و کار و فراگرد پياده سازي سيستم جديد مي باشد. اين دو جنبه در مجموع موجب کاهش مقاومت کارکنان در برابر تغيير، تسهيل پذيرش و تسريع پياده سازي ERP مي گردند.

1-1-6-4-2) مديريت عوامل نگرشي کارکنان
شواهد گسترده اي وجود دارد، که نشان مي دهد ادراک کارکناني که اين انتظار مي رود از فناوري اطلاعات جديد استفاده نمايند، بر ميزان موفقيت يا شکست پياده سازي سيستم تاثيري حياتي دارد (نايت و موري، 1992؛ پارسونز و همکاران، 1991؛ گاتايکر و لاوکا، 1991؛ ديويس، 1989 ؛ ماچرزاک، 1987). در حوزه پياده سازيERP، انتخاب و پياده سازي يک سيستم صرفنظر از مولفه هاي ادراکي و نگرشي کارکنان، ممکن است موجب عدم تحقق بخشي از اهداف تعيين شده و يا حتي شکست پروژه گردد؛ اهدافي که بنوعي تبيين کننده موفقيت پياده سازي سيستم در سازمان هستند. اين مؤلفه ها بيانگر نگرش ها و باورهاي ادراکي کارکنان در مورد سيستم هاي مبتني بر فناوري هاي جديد بوده و واکنش آتي آنان را در مواجهه با اين سيستم ها ترسيم مي کند. ازآن جا که کاهش مقاومت کارکنان در پذيرش سيستم هاي فناورانه جديد از اولويت هاي پروژه پياده سازي ERP است، سازمان بايستي بصورت همزمان اقدامات لازم را جهت ترفيع سطح نگرشي و انگيزشي افراد نسبت به فناوري هاي جديد انجام دهد. متاسفانه عمده مطالعاتي که به بررسي عوامل حياتي موفقيت پياده سازي ERP پرداخته؛ از يک سو مولفه هاي فردي را کمتر مورد توجه قرار داده و از سويي ديگر در صورت پوشش آن، فاقد نقطه نظري نظام مند از نظر ساختاري بوده است.
از آن جا که منابع انساني از جايگاه ويژه اي در سازمان هاي خدماتي برخوردارند؛ تبيين متغيرهاي نگرشي بعنوان منشأ بروز واکنش هاي رفتاري،

پایان نامه
Previous Entries تحقیق رایگان با موضوع پياده، سازي، ERP Next Entries تحقیق رایگان با موضوع کنترل ادراک شده