تحقیق رایگان با موضوع اعتماد سازمانی، حقیقت وجود، خلاقیت کارکنان، ارزیابی عملکرد

دانلود پایان نامه ارشد

و به سرپرستی و کنترل کمتری نیاز دارند. بنابراین اگر مدیریت به آن ها اعتماد کمی داشتته باشد، باعث میشود تا روحیه آن ها کاهش یافته و نتیجتا جابجایی در سازمان زیاد شده و سرمایه و قابلیتهای انسانی سازمان کاهش یابد. در این حالت مدیریت حالت پدرمآبانه داشته و حتی در حالت شدید آن، سبک مدیریت، مستبدانه خواهد بود.
-وضعیت D
این موقعیت یک حالت ایدهآل است که در آن هم روحیه کاری کارکنان و هم سطح اعتماد مدیریت به کارکنان بالاست. این شرایط بهترین حالت برای افزایش سینرژی در محیط کاری و استفاده حداکثری از فرصتها میباشد. وظیفه مدیریت در این شرایط مدیریت فرهنگ سازمانی در مسیر صحیح آن میباشد به گونهای که سطح اعتماد کارکنان کاهش نیاید. مدیریت و کارکنان در این حالت، شریک یکدیگرند. در این حالت کارکنان و مدیریت سازمان، خود را عضوی از یک سازمان یکپارچه میدانند که به دنبال منافع مشترکی هستند که با منافع فردی آن ها نیز سازگار میباشد(لامسا و پوسیتیات،2006: 133).
19-3-2. گام‌های اعتمادسازی در سازمان
اعتماد باید به دست آید و در طول زمان توسعه پیدا کند. ایجاد و نگهداری اعتماد نیازمند یک فرایند رو به رشد است.
1-19-3-2. گام اول: فرهنگ‌سازی
ایجاد و توسعه اعتماد در سازمان در مرحله اول نیازمند ایجاد یک فرهنگ بر مبنای ارزش‌های مشترک در بین کارکنان است که به آن معتقد باشد. اعتماد دوطرفه در این محیط می‌تواند توسعه پیدا کند که در آن ارزش‌های مشترک، صداقت و انسجام به عنوان پایه و اساس اعتماد در بین افراد قلمداد می‌شوند.
ماموریت‌های رسمی، اختیارات، اهداف بلندمدت و کوتاه مدت، سمبل‌ها یا نشانه‌هایی از فرهنگ سازمان‌ها هستند. جوهره و ذات فرهنگ پدیدار خواهد شد موقعی که این نشانه‌ها وارد عمل شوند. به عبارت دیگر رفتارهای بین افراد که با همدیگر در تعاملاند، از زبان‌هایی استفاده شده، تشریفات‌های مختلف و استقرار فیزیکی سازمان باید بر مبنای ارزش‌هایی که هر فردی به آن اعتقاد دارد ایجاد شود. اگر فرهنگ سازمان با ارزش‌های سازمان در تعارض باشد اعتماد در آن به سمت نابودی در حرکت خواهد بود.
2-19-3-2. گام دوم: رهبری
رهبری یک مفهوم اعتماد دوطرفه بر مبنای ارزش‌ها و دید مشترک است. اگر ارزش‌ها و دید مشترک موجود نباشد، رهبر باید از شیوه‌ها، کنترل تحمیلی خارجی، قوانین محدودکننده و دست و پاگیر و رسمیت زیاد استفاده کند.
3-19-3-2.گام سوم: ایجاد ارتباطات
در رابطه با ایجاد یک فرهنگ بر مبنای ارزش‌های مشترک توانمندسازی کارکنان، مدیریت و کارکنان به ایجاد ارتباطات با زیر بنای صداقت، انسجام و توجه واقعی به افراد و دیگران متعهد می‌شوند. برای ایجاد اعتماد درون سازمان، اعضاء باید در محیط سازمان در برقراری ارتباطات صادقانه با همکاران و مدیریت احساس امنیت نمایند. به هر حال توسعه اعتماد نیازمند این است که هر دوی مدیریت و کارکنان از انتظارات یگدیگر آگاه باشند و در مقابل ایجاد یک جو آکنده از اعتماد خود را مسئول بدانند. به علاوه گام‌های ذکر شده، نگهداری اعتماد در سازمان نیازمند حمایت منابع مختلف دیگر است. برای مثال:
1- سیستم پاداش باید سطح بالای اعتماد را در سازمان تشویق کند. به وسیله تشویق و پاداش دادن به رفتارهای اعتمادساز و تنبیه رفتارهای غیر قابل اعتماد.
2- ساختار سازمان باید از محیط اعتمادزا حمایت کند. اگر ارتباطات در سازمان پایین و با دیگر پیش نیازهای اعتماد وجود نداشته باشد سازمان نخواهد توانست سطوح اعتماد را در سازمان بهبود بخشد. برنامه‌های توسعه مسیر شغلی و سیستم ارزیابی عملکرد باید سالم و معنیدار باشد(حسن‌زاده، 1385).
20-3-2. رویکردی فرایندی به توسعه اعتماد سازمانی
با توجه به اینکه کنترل خارجی، هزینههای یک سازمان را افزایش و مانع بروز خلاقیت کارکنان میشود لذا ناگریز به توسعه اعتماد در سازمان خود میباشیم(لامسا و پوسیتیات،2006: 137). تلاش برای سازگاری سازمانها با تغییرات مختلف، ایجاب میکند که مدیران به مهمترین عامل نوسازی، اصلاح و بهبود سازمان و موفقیت کارکنان مبدل شوند(تورانی، 1385: 88) زیرا این حقیقت وجود دارد که با آغاز دوران مدرن و شکلگیری جوامع پویا، تغیر و تحول، سکه رایج روزگار گذشته است(حسنی،1386: 153). ما در این قسمت با استفاده از رویکرد فرایندي توسعه اعتماد) لامسا و پوستیات،2006)، نشان خواهیم داد که چگونه مدیریت میتواند در یک سازمان اعتماد را ایجاد و آن را توسعه دهد. این فرایند شامل مراحلی می باشد که در آن اعتماد از گروههای مخالف185 تا یاران همراه186 توسعه مییابد. در این رویکرد روحیه کاري کارکنان با محور افقی نشان داده شده است که از روحیه کاری پایین تا روحیه کاری بالا متغیر است. محور عمودی هم بیانگر سطوح اعتماد است.

شکل(2-8) رویکرد فرآیندی به توسعه اعتماد سازمانی در میان کارکنان
( لامسا و پوسیتیات، 2006: 138)
در مرحله اول(گروه هاي مخالف)، که ضعیفترین نوع اعتماد است، هم روحیه کاري کارکنان پایین است و هم اعتماد سازمانی در بین کارکنان ضعیف است. در این مرحله بهترین نوع اعتماد، اعتماد براساس اجبار است. بنابراین در اینجا اعتماد بالا پیشنهاد نمیشود(چاوشی، 1386).
گذشتن از این مرحله میتواند به منظور افزایش اثربخش هزینه به عنوان یک مزیت رقابتی، مفید باشد. در این مرحله درجه اي از تنبیه وجود دارد بنابراین ترس از پیامدهاي منفی محرك اصلی است. اما هنوز کنترلهاي بیرونی هزینههاي عملیاتی سازمان را افزایش میدهد و فضاي ترس خلاقیت، توسعه ایدههاي خلاق و استفاده از قابلیتهاي حرفه اي کارکنان را از بین میبرد. در این مرحله سطح روحیه کاري کارکنان و اعتماد آنان از طریق پاداشهاي باثبات، منصفانه و پایدار میتواند توسعه یابد. پاداشهاي حاصل از تمام شکلهاي رابطه اعتمادمحور براي کارکنان مهم است و مدیریت باید مراقب باشد که هزینه رفتار فرصتطلبانه بیشتر از پاداشها نشود. در این مرحله(مرحله دوم)، مدیریت و کارکنان مظهر افراد محاسبهگر187 هستند. در مقایسه با گروههاي مخالف، با توجه به این که اعتماد شناخت محور براساس اعطاي پاداش استوار است، بنابراین در این مرحله خودانضباطی188 و جهتگیري مثبت به کار و همکاران تشویق میشود(لامسا وپوستیات، 2006: 135).
اعتماد دانشمحور به توانایی پیشبینی رفتار گروه مقابل بستگی دارد. بنابراین قابلیت پیشبینی یکی از جنبه هاي مهم اعتماد دانش محور میباشد. در اینجا اعتماد یک فرآیند پیشبینی است که براساس آن اعتماد کننده فعالیتهاي سابق اعتماد شونده را شناسایی میکند و مبنایی براي پیشبینی رفتارهاي آتی وي ارائه میدهد. هرچه سابقه و شناخت مشترك بیشتر باشد، اعتماد یا عدم اعتماد به گروهها قابل پیشبینیتر خواهد شد. از مباحث مربوط به پیشبینیپذیري این گونه میتوان نتیجه گرفت که ارتباطات باز سازمانی، فرآیندي کلیدي در توسعه روابط متقابل پیشبینی در سازمان میباشد. روابط باز و منظم، طرفین را در حکم مشاورین یکدیگر قرار میدهد که به تبادل اطلاعات درباره علایق، خواستهها و مسایل میپردازند. بنابراین در این شرایط مدیریت درباره کارکنان میآموزد و کارکنان راجع به اهداف، ارزشها و اولویتهاي مدیریت آگاه میشوند. در این مرحله از فرآیند توسعه اعتماد، مدیریت و کارکنان را آشنایان189 مینامند. آنها در این مرحله یکدیگر را درك میکنند و هر طرف تا اندازه اي معقول میتواند رفتار شریک دیگر را پیشبینی نماید. در طی این فرآیند، برخی اطلاعات خصوصی و محرمانه آشکار میشود که وابستگی و تعلق میان طرفین را افزایش میدهد. از این مرحله است که اعتماد ضمنی و عاطفه محور در سازمان ظهور پیدا میکند. با استفاده از مشارکت کارکنان، مدیریت فرآیند خلق اصول، ارزشها و هنجارهایی را آغاز خواهد کرد که بدان وسیله استانداردهایی را براي هدایت کارکنان و جلوگیري از سوءرفتارها و افزایش روحیه کاري ایجاد خواهد کرد. مشارکت دادن کارکنان در این فرآیند بدین مفهوم است که سازمان به آنها به عنوان اعضاي یک جامعه با هویت190 ارج مینهد که این امر ممکن است موجب افزایش تعهد کارکنان نسبت به سازمان شود و همچنین نگرشهاي متفکرانه و مسؤولانه و همدلی در روابط سازمانی بهبود یابد. در این مرحله مدیریت نباید رفتارهاي نامناسب مثل پارتی بازي و یا سوءاستفاده از قدرت را مرتکب شود. چرا که تلاش آنها منجر به بدبینی خواهد شد و تغییر واقعی در روحیه کارکنان حاصل نخواهد شد. موفقیت مدیریت مشارکتی مستلزم حمایت سازمان از کارکنان است تا آنها بتواند رفتارهاي مسؤولانه داشته باشند زمانی که رابطه بین مدیریت و کارکنان از این هم پیشتر میرود، داراي ویژگیهایی میشود که ما آنها را آشنایان معنوي191 مینامیم. زمانی که استانداردها براي نحوه رفتار در سازمان به خوبی تعریف شدهاند و کارکنان آنها را شناخته و قبول کردند، آنگاه کنترل خارجی با خود تنظیمی جایگزین میشود که نشان دهنده روحیه کاري افزایش یافته می باشد. آشنایی معنوي به مدیریت اجازه میدهد تا در اعتمادسازي، از طریق توجه به علایق کارکنان پیشرفت داشته باشد(چاوشی، 1386).
هم چنین این مرحله(آشنایی معنوی) به مدیریت کمک میکند تا از طریق مذاکره با کارکنان براي سود مشترك و ایجاد محیطهایی که در آن اعتماد از بین نرود، به منافع کارکنان توجه کند. مرحله نهایی فرآیند توسعه اعتماد به جایی میرسد که ما آ نرا یاران همراه مینامیم. یاران همراه براي رسیدن به منافع خود به مشاجره و مانع تراشی نیاز ندارند، بلکه از طریق گفتوگوي عاقلانه و همدلانه به اتفاق نظر میرسند(لامسا و پوستیات، 2006).
در این مرحله کارکنان براي پیروي از استانداردها، انگیزه درونی دارند .براي این که این کار نشان دهنده کسب شهرت در زمینه کاري خودشان میباشد. آنها نه تنها قادرند که راجع به منافع خود تصمیم بگیرند، بلکه تصمیماتشان مدیریت سازمان را نیز متقاعد میکند. تناسب و هماهنگی میان ارزشهاي سازمانی در این مرحله یک اصل میباشد براي ایجاد اعتماد کارکنان باید به این باور برسند که گفتار و کردار مدیران با هم منطبق هستند .
اعتماد براساس هویت مشترك که در این مرحله نقش اساسی براي اعتمادسازي دارد، در صورتی ظهور خواهد کرد که کارکنان درك کنند که مدیریت واقعاً خواهان رفاه آنهاست و برای رسیدن به سودی مشترک انگیزه دارد(چاوشی، 1386).

21-3-2. پیامدهای کمبود اعتماد
امروزه این حقیقت وجود دارد که در بسیاری از سازمانها سطح اعتماد میان گروههای کاری، پایین است. این گروهها نه تنها اهداف متفاوت دارند بلکه نگرشهای مختلفی نیز در ارتباط با شرایط کاری دارند. بر طبق نظر شاو (1997)، اگر افراد نتوانند به یکدیگر اعتماد کنند، در نتیجه همکاری میان آنها تنها در محدوده قوانین و مقررات رسمی باقی خواهد ماند به طوری که تنها از طریق ابزارهای کنترلی و همراه با زور تقویت خواهد شد(مارتینز،2002).
سطح پایین اعتماد در سازمان باعث میشود که کارکنان جریان اطلاعات را در سازمان منحرف کنند و با همکاران یا بد گمانی و سوءظن رفتار نمایند. موقعی که اعتماد کاهش پیدا کرد موانع ارتباطات ایجاد شده و اطلاعات به طور باز و صادقانه جریان پیدا نمیکند. در نهایت فرایند تصمیم گیری ضعیف شده و کیفیت تصمیمات پایین میآید. نوآوری در جایی که اعتماد کم است با مشکل مواجه میشود یا اینکه به وسیله همکاران مورد تمسخر قرار میگیرد زیرا آنها از راهها و شیوههای نوین وحشت دارند(حسن زاده،1385: 33-32). بنابراین نتیجه بیاعتمادی، تضادها، شایعهپراکنیها، سیاسیکاریها، کمکاریها، ارتباطات حداقلی و بعضا اطلاعات غلط و غیره خواهد بود که بالطبع انرژِی بالایی از سازمان گرفته، هزینهها را افزایش داده و روحیهها را تضعیف مینماید. در چنین سازمانی صحبت از مباحثی مثل خود مدیریتی و خود کنترلی، همکاری، بروز خلاقیت، مدیریت جامع فراگیر و غیره بی فایده است و اکثر تلاشها برای افزایش بهرهوری به نتیجه مطلوب نخواهد رسید. تحقیقات نشان میدهد که از میان عوامل اعتمادساز، رفتار و نحوه برخورد مدیر و رهبر، بیشترین تاثیر و قدرت را داراست(چاوشی،1386: 2-1).
22-3-2.

پایان نامه
Previous Entries تحقیق رایگان با موضوع اعتماد سازمانی، بازدارندگی، تعهد سازمانی، اهداف استراتژیک Next Entries تحقیق رایگان با موضوع حمایت سازمانی، حمایت سازمانی ادراک شده، اعتماد سازمانی، تعهد سازمانی