تحقیق درمورد تعارض نقش، ارباب رجوع

دانلود پایان نامه ارشد

شده‌اند. زيرا آن‌چه در اين روش‌ها مركز توجه و تغيير قرار مي‌گيرد، افكار و اعمالي است كه شخص نسبت به استرس در پيش مي‌گيرد(پروا ،1376).
2-3-4)فشار عصبي و معيارهاي اندازه‌گيري
در خصوص اندازه‌گيري فشار عصبي،عده‌اي از دانشمندان معتقد هستند: اگر چه اصطلاح اندازه‌گيري فشار عصبي در علم روانشناسي مطرح است، اما از آن جا كه فشار عصبي كميت نيست پس قابل اندازه‌گيري هم نيست. آن ها اعتقاد دارند كه كميت‌ها را مي‌توان مورد مطالعه قرار داد و اندازه‌گيري نمود. در مقابل عده‌اي از دانشمندان اعتقاد دارند در پاره‌اي از روش‌هاي مطالعه فشارهاي عصبي، بين عوامل بوجود آورنده فشار عصبي از نظر اهميت و شموليت آن‌ها و اثري كه از نظر پايداري از آن برجاي مي‌ماند، مي‌تواند مقايسه صورت گيرد كه چنين قياسی را اندازه‌گيري فشار عصبي تعريف نموده‌اند.
مطالعات و تحقيقات اخير روان‌شناسي و روان پزشكي ثابت كرده است كه چنين قياس و مقايسه‌اي مي‌تواند ما را در تحقق اهداف، با استفاده از ابزارهاي كمي و بكارگيري علوم مختلف، كمك شاياني بنمايد تا در مطالعه فشارعصبي به يك نتيجه مطلوب برسيم. اين عده از دانشمندان معتقد هستند كه در مطالعه فشار عصبي بايستي متغيرهاي مختلفي را كه در ايجاد فشار عصبي دخالت دارند بطور كامل و با نگرش سيستمي مورد توجه قرار داد بگونه‌اي كه وسعت ديد محور نباشد(دومين سمپوزيوم سراسري استرس،1371).
براي اندازه‌گيري و ارزيابي فشار عصبي در سازمان و پي بردن به تندرستي و اثر بخشي سازمان مي‌توان از معيارهاي ذيل استفاده نمود:
ـ ترك خدمت
ـ تأخير حضور در محل كار
ـ از كار فرار كردن
ـ اعتصاب و توقف كار
ـ نقل و انتقالات دروني
ـ پائين بودن كيفيت كار
ـ ‌پائين بودن كميت كار
ـ بي‌ميلي به سازمان(اداره كار و امور اجتماعي،1373).
منابع بالقوه نتايج

شکل 2 ـ3: يك الگوي تنش(رابینز،1376).

2-3-6-)منابع ( عوامل ) فشارهاي عصبي
بسياري از چيزها مي‌توانند باعث ايجاد فشار عصبي شوند(مورهد، 1385). در اين بخش سه مجموعه وسيع را تحت عنوان فشارهاي عصبي سازماني، فشارهاي عصبي زندگي ( فردي) ، فشارهاي عصبي محيطي نشان مي‌دهد.
2-3-6-1) ‌فشارهاي عصبی سازمانی
همان‌طوري كه فشار عصبي در جسم ما به مرور انباشته مي‌شود، درسازمان نيز فشار عصبي روي هم انباشته مي‌گردد كه در حالت شديد، فشار عصبي موجب تخريب جو سازماني، عملكرد سازماني و كاهش اثر بخشي سازمان مي‌گردد(اداره كار و امور اجتماعي،1373).
فشار عصبي سازمان ريشه در انتظاراتي دارد كه سازمان در فرد ايجاد مي‌كند(شكاري ،1378). به دو دليل بررسي فشار عصبي سازمان ضروري مي‌باشد كه عبارتند از:
1- قصور در رسيدگي به فشار عصبي سازماني مي‌تواند بر توان منابع انساني يك سازمان، زيان‌هاي سنگيني وارد سازد و پي‌آمدهاي منفي اقتصادي و اجتماعي مانند كاهش توليد، توليد پر از نقص، غيبت، بدبيني سازماني و فرسايش نيرو را ذكر كرد.
2- هرگاه فشار عصبي سازماني به درستي باز شناخته شود و با تدبير و دورانديشي هدايت و سرپرستي گردد، مي‌تواند در بهبود كار و بالا رفتن خشنودي كارمند و افزايش بازده سازمان مؤثر آيد. در غير اين صورت سازمان بايد براي فشارهاي عصبي كه درون خود پديد مي‌آورد يا ناخواسته در درون آن پديد مي‌آيد، هزينه سنگيني را بپردازد. بر اين اساس توجه به سلامت و تندرستي سازماني يكي از زمينه‌هاي ضروري است كه در مديريت اساسي است و نبايد به هيچ وجه آن را فراموش نمود(جیمز،1995).
عوامل بي شماري در سازمان‌ها وجود دارد كه مي‌تواند منجر به ايجاد فشار عصبي گردد. در اين جا ابتدا به نظر دكتر جيمز و جاناتانكه به شكل جدولی به تصوير كشيده شده مي‌پردازيم و سپس عوامل سازماني مورهدگريفين را بررسي كرده و تجزيه و تحليل مي‌كنيم.

الف ـ نيازهاي شغلي
د ـ الزامات نقش
ـ طبقه‌ شغلي و مشاغل مديريتي
ـ گردش شغل
ـ مشاغل تكراري
ـ حجم بيش از حدكار
ـ ظرفيت محدود فعاليت
ـ عدم امنيت شغلي
ـ ‌خط‌مشي‌هاي ناعادلانه وعدم وجود عدالت شغلي
1ـ تعارض نقش
ـ تعارض بين فردي
ـ تعارض بين گروهي
ـ افراط نقش
ـ تفريط نقش
2ـ ابهام نقش
3ـ تعارض در هدف
ب ـ فرايندهاي سازماني
هـ نبازهاي بين شخصيتي
ـ ارتباطات ناقص و عدم انتقال مؤثر اطلاعات
ـ عدم وجود بازخورد
ـ كنترل‌هاي بي‌مورد و آزار دهنده
ـ ارائه اطلاعات نادرست
ـ وضعيت ناسازگار
ـ تراكم اجتماعي
ـ سبك رهبري
ـ فشارهاي گروهي
ـ ميزان برخورد با ديگران
ـ سروكار داشتن با افراد ساير قسمت‌ها
ـ جو سازماني
ـ فقدان همبستگي گروهي
ـ فقدان حمايت اجتماعي
ـ مسئوليت ديگران
ج ـ نيازهاي فيزيكي

ـ سرو صداي زياد
ـ گرما و سرماي بيش از حد در محيط كار
ـ وجود گازهاي سمي در محيط كار
ـ خطرات شغلي
ـ نور كم و ناكافي در محيط كار
ـ محيط كار محدود ( حجم فضاي كار)

و ـ ساخت سازماني

ـ تضادهاي صف و ستاد
ـ تمركز بيش از حد و عدم اختيار كافي براي تصميم‌گيري
ـ تخصص گرائي و جزئي شدن وظايف شغلي
ـ فشار عصبي و كيفيت تصميم‌گيري
جدول 2ـ 1: عوامل سازماني فشار عصبي و رواني (جیمز،1995).

2-3-6-2)چهار مجموعه كلي فشار عصبي سازماني عبارتنداز(مورهد، 1385):
1-الزامات وظيفه2-الزامات فيزيكي3-الزامات نقش 4-الزامات درون شخصي
– الزامات وظیفه یا شغلي 46:
عوامل ايجاد فشار عصبي در مشاغل هستند. به عنوان مثال، بعضي شغل‌ها بيش از ساير مشاغل داراي فشار عصبي مي‌باشند. مشاغل جراحي، كنترل ترافيك هوايي و هدايت تيم‌هاي فوتبال حرفه‌اي، در مقايسه با شغل‌هاي مانند پزشك عمومي، مسئول بار هواپيما و مسئول آموزش تيم تحت فشار عصبي بيشتري هستند.ايمني يكي ديگر از الزامات مهم شغلي است كه مي‌تواند باعث ايجاد فشار عصبي شود. شخصي كه در شغل نسبتاً مطمئني منصوب شده است. احتمالاً نگران از دست دادن آن نمي‌باشد. از طرف ديگر، اگر امنيت شغلي به خطر بيافتد، فشار عصبي مي‌تواند تا حد زيادي افزايش پيدا كند. يكي ديگراز فشارهاي عصبي ناشي از الزامات وظيفه‌اي، ميزان كار بيش از اندازه است. كار اضافي ممكن است كمي باشد و هم مي‌تواند كيفي باشد(مورهد، 1385).
بالا
حجم كار

عملكرد

اضطراب نقش نيروي زياد انگيزش بالا خستگي ، بي‌تفاوتي

پايين
زياد فشار عصبي ناشي از كار كم

شكل 2ـ 4: الزامات شغلي(مورهد، 1385).

– الزامات فيزيكي47 :
بستگي به مكان شغل دارد. يكي از عوامل مهم درجه حرارت است. به عنوان مثال، ممكن است كاركردن در فضاي آزاد هنگامي كه درجه حرارت بي‌نهايت زياد است. منجر به ايجاد فشار عصبي شود. اين موضوع در مورد دفتر كاري كه حرارت نامناسب دارد نيز صدق مي‌كند. طرح دفتر كار نيز مي‌تواند مشكل‌آفرين باشد به عنوان مثال دفترهايي كه داراي طرح نامناسبي مي‌باشند ممكن است باعث شوند كه افراد نتوانند محيطي خصوصي براي خود داشته باشند و يا اين‌كه نتوانند مراودات اجتماعي خيلي زياد يا خيلي كم را تحمل كند(مورهد، 1385).
-الزامات نقش48:
الزامات نقش عبارت است از مجموع رفتارهاي سازماني در يك گروه يا سازمان كه با يك شغل سازماني همراه شده باشد كه برخي از مهم‌ترين آن‌ها عبارتند از(مورهد، 1385):
• انتظارات نقش:
از منابع مهم فشار عصبي، نقش شخص در سازمان است. تعريف نقش به بيان ساده ديگر، مجموعه‌اي از انتظاراتي كه ديگران در سازمان از شغل فرد دارند مي‌باشد. سرپرستان، همكاران، ارباب رجوع، مشتريان، مرئوسان، توليد كنندگان و بازرگانان، همگي اين افراد انتظار دارند كه فرد براساس روش‌هاي قابل پيش‌بيني شده معيني، رفتار كند نه براساس روش‌هاي مبهم و متعارض(رابینز،1376).
• ابهام نقش:
افراد براي حسن اجراي كارشان در سازمان نيازمند به آگاهي از اهداف شغلي و انتظاراتي كه سازمان از آن‌ها در مورد انجام و عدم انجام شغل دارد، هستند. ابهام در نقش ناشي از عدم آگاهي و عدم وجود اطلاعات لازم در مورد شغل مي‌باشد و مي‌تواند فشار عصبي ايجاد كند. به عنوان مثال؛ وقتي دو شركت در هم ادغام مي‌گردند، كاركنان در ايفاي وظايفشان، احساس عدم اطمينان مي‌كنند يا زماني كه ارتباطات در سازمان ضعيف است و اطلاعات مورد نياز در اختيار كاركنان قرار نگيرد، اين ابهام نقش بيشتر مي‌گردد و موجب نگراني و برانگيختگي كاركنان خواهد شد و نتيجتاً موجب فشار عصبي شغلي خواهد شد(رابینز،1376).
• تعارض نقش:
شامل انتظارات متعارفي است كه ارضاء يا برآورده ساختن آن‌ها براي فرد مشكل باشد. هر فردي در زندگي داراي نقش‌هاي متفاوتي است و به عنوان رئيس يا مرئوس در سازمان نقش‌هاي متفاوتي را عهده‌دار مي باشد، اگر چه اين نقش‌ها براي هر انسان طبيعي مي‌باشد اما مشكل زماني آغاز مي‌شود كه نقش‌هاي مذكور متعارض واقع شوند و در اين‌جاست كه به عنوان عامل فشارزا عمل مي‌كنند و باعث ايجاد فشار عصبي و رواني در فرد مي‌گردند(اسدي دستجردي).
موقعي كه بين ماهيت شغل و فرد هماهنگي نباشد، تعارض پديد مي‌آيد. اگر كارمندي كه عضو گروه صلح است در يك كارخانه اسلحه سازي كار كند، دچار تعارض نقش مي‌شود(ميركمالي ،1371).

• افراط نقش:
افراط در نقش، موقعيتي است كه از كاركنان خواسته مي‌شود بيشتر از زمان اختصاص داده شده و توانائي‌شان كار انجام دهند، انجام كار تحت محدوديت‌ زماني، فشار شديد عصبي را در بردارد. افراد از كار زيادي كه بايد در مقابل فرصت اندك انجام دهند، احساس نارضايتي مي‌كنند، در چنين مواردي حجم بيش از حد كار يك عامل مهم در ايجاد فشار در بسياري از محيط‌هاي كاري، محسوب مي‌گردد. به هر حال بايستي نوعي تمايز بين حجم كار بيش از حد كيفي ( يعني اعتقاد كاركنان مبني بر اينكه آن‌ها فاقد مهارت‌هاي با توانائي لازم براي انجام كار معين مي‌باشند) و حجم بيش از حد كار كمي يعني ( وضعيتي كه در آن افراد خواسته مي‌شود، كار بيشتري نسبت به زمان مشخصي كه جهت انجام كار به آن‌ها اختصاص داده شده، انجام دهند) قائل شد(شکل 2-5). هر دو نوع فوق از حجم بيش از حد كار ناخوشايند مي‌باشند و يافته‌هاي تحقيق بيانگر آن است كه هر دو نوع مي‌توانند منجر به سطوح بالائي از فشار عصبي شوند. افراط و تفريط نقش، را مي‌توانيد به صورت شماتيك در ذيل ملاحظه كنيد (رابینز،1376).

شكل 2 ـ 5:افراط و تفريط(رابینز،1376).

• ادراك نقش:
كوشش‌هاي مديران و كارمندان بر اثر ادراكي كه آن‌ها از نقش‌ها دارند، به يكسان به سوي راه درست هدايت مي‌شوند، به اين معني كه آن‌ها مي‌انديشند كه چگونه در نقش‌هاي خود بايد عمل كنند و ديگران چگونه بايد در نقش‌هاي خود عمل نمايند. چون مديران نقش‌هاي گوناگون بسياري را اجرا مي‌كنند، از اين رو بايد روش بسيار سازگار داشته باشند تا بتوانند به شتاب از نقشي به نقش ديگر بپردازند. سرپرستان بويژه، نياز به دگرگوني سريع نقش را دارند، زيرا آنان باديگر رؤسا، كاركنان فني و غيرفني سروكار دارند. هنگامي كه دو تن چون يك مدير و يك كارمند با هم به كنش متقابل بپردازند، هريك نياز دارند تا دست كم از سد ادراك نقش طرف مقابل آگاهی يابند. اين موضوع در شكل2-5 نشان داده شده است(جان نیو،1986).

شکل 2-6:ادراك نقش (جان نیو،1986).

• تعارض در هدف
هرسازماني براي موفقيت نياز به همسوئي اهداف سازمان، مديريت و كاركنان دارد. و عدم هم سوئي و تعارض در اين اهداف منجر به فشار عصبي سازماني مي‌گردد. در نتيجه اين عدم هم سوئي علاوه بر ايجاد فشار عصبي، خسارت هنگفت و ابطال سرمايه اثرات منفي است كه تعارض اهداف به دنبال دارد.
همان‌طور كه در(شکل2-6) ديده شد، ميزان هم سوئي اهداف ( سازمان ـ كاركنان ـ مديريت) اندك است و در واقع اهداف

پایان نامه
Previous Entries تحقیق درمورد هوش سازمانی، مدیریت دانش، یادگیری سازمانی، ارتباطات سازمانی Next Entries تحقیق درمورد مقابله با استرس، نیروی انسانی، مواد مخدر، مصرف مواد