ابتدا تا انتها را در ذهن داشته باشد و روابط بین اجزای آن را به درستی درک کند. استراتژی یک رویکرد تمام نگر و یکپارچه است، هرچند فعالیت‌های مجزا و متنوع زیادی در آن وجود دارد.
اندیشمندان مختلف برای نگرش سیستمی تعاریف زیر را اظهار داشتند:
• توجه به کل به جای اجزاء (ناپیر و همکاران، 1990)
• توجه به زنجیره کامل ارزش آفرینی و درک تعاملات میان اجزاء آن
• شناسایی نقش فرد در سیستم‌های بزرگتر و درک تأثیر رفتار او بر خروجی‌ها
• توجه به روابط عمودی درون سیستم
• توجه به روابط میان استراتژی‌های سطح شرکت، واحد کسب و کار و وظیفه‌ای با یکدیگر، با محیط خارجی و با تصمیم گیری‌های روزمره
• توجه به ارتباطات میان واحدها و وظایف سازمانی
• تفکر فرآیندی(لیدکا، 1998)
• تغییر نگرش به سازمان به عنوان مجموعه‌ای از اجزاء غیر مرتبط رقیب برای کسب منابع به یک سیستم جامع متشکل از اجزاء مرتبط
• درک پویایی‌های محیط داخلی و خارجی سازمان
درک چگونگی قرار گرفتن سازمان‌ها در درون سیستم‌های بزرگ و پیچیده مانند بازارها، صنایع و ملت‌ها(بون، 2001)
2- تمرکز بر قصد و نیت استراتژیک: افراد یک سازمان می‌بایستی منابع خود را بر روی اهداف استراتژیک متمرکز کنند. این تمرکز می‌بایستی تا دستیابی به هدف باقی بماند. این تمرکز تمامی انرژی سازمان و افراد را متوجه تحقق اهداف استراتژیک خواهد کرد.
اندیشمندان مختلف برای تمرکز بر اهداف، تعاریف زیر را اظهار داشتند:
• علاقمندی به صرف نظر از منافع کوتاه مدت برای دستیابی به نتایج بلند مدت‌تر(ناپیر، 1990)
• تجسم هدف و آینده مطلوب سازمانی
• کشف قلمروهای جدید رقابتی
• تعیین اهداف ارزشمند از دید کارکنان(لیدکا، 1998)
• تعیین و تبیین وضعیت آتی فرآیندهای اصلی سازمان(بون، 2001 & بون، 2005)
• خلق چشم‌انداز مشترک برگرفته از ارزیابی‌های داخلی و خارجی
تعیین وضعیت آتی فرآیندهای اصلی سازمان(کالینز، 2000)
3- استفاده هوشمندانه از فرصت‌ها: برای تفکر استراتژیک همواره می‌بایستی از ایده های جدید استقبال کرد. این امر سبب می‌شود تا فضای گزینه‌های استراتژیک توسعه یافته و دستیابی به استراتژی اثربخش میسر گردد. در تفکر استراتژیک، کشف فرصت‌ها و بهره‌گیری از آنها یک اصل مهم است.
لیدکا فرصت‌جویی هوشمندانه را توانایی طرح فرضیات خوب در مورد محیط کسب و کار و آزمون اثربخش آنها تعریف می‌کند(لیدکا، 1998).
4- تفکر فرضیه محور: در دنیایی مملو از اطلاعات گوناگون و با وجود محدودیت‌های زمانی برای تحلیل آنها، قابلیت فرضیه‌سازی و آزمون فرضیه‌ها یکی از مهم‌ترین عوامل پیشبرد سریع سازمان به سوی اهداف است. این مفهوم یکی از وجوه مهم تمایز تفکر با برنامه‌ریزی استراتژیک است. این فرایند با زنجیره‌ای از عبارات منطقی”چه می‌شود اگر..؟”و”اگر الف، سپس ب” پیوند مؤثری را بین سنتز خلاقانه(فرضیه‌سازی) و ابزار تحلیلی(آزمون فرضیه) به وجود می‌آورد(غفاریان و احمدی، 1381).
لیدکا پیشروی با فرضیه ها را توانایی طرح فرضیات خوب در مورد محیط کسب و کار و آزمون اثربخش آنها تعریف می‌کند(لیدکا، 1998).
لیدکا تفکر استراتژیک را به عنوان یک عامل حیاتی برای بقاء سازمان‌ها و مکمل(نه جایگزین) برنامه‌ریزی استراتژیک می‌داند. هرچند نحوه این ارتباط می‌بایستی به درستی درک و در عمل معماری شود.
5- خلاقیت: استراتژی در رابطه با ایده‌ها و توسعه راه‌حل‌هایی نو برای ایجاد مزیت رقابتی است. کسانی که به صورت استراتژیک فکر می‌کنند، باید رویکردهای جدیدی جستجو کرده و راه‌های بهتر انجام امور را دریابند. پیش نیاز این امر، خلاقیت و به‌ویژه توانایی زیر سوال بردن مفاهیم و برداشت‌های رایج و ترکیب مجدد یا برقراری رابطه بین مباحثی است که بی‌ارتباط به نظر می‌رسند(آقازاده، 1383).
به نظر امابیل (1998)، تفکر خلاق یعنی چگونگی رویارویی افراد با مسائل و راه‌حل‌ها، ظرفیت آنها برای کنار هم گذاشتن ایده‌های موجود در قالب ترکیباتی جدید. این امر شامل به چالش واداشتن حاکمیت مفروضات همیشگی از طریق زیر سوال بردن اعتقادات یا مدل‌های ذهنی متداول در سازمان است. سنج (1990) مدل‌های ذهنی را به صورت مفروضات عمقی دیرینه، عمومیت دادن‌ها یا حتی تصاویر و تصوراتی توصیف می‌کند که چگونگی درک ما از دنیا و نحوه عمل ما را تحت تاثیر قرار می‌دهند. او استدلال می‌کند که چنین مدل‌هایی معمولاً تاکتیک هستند و سطح آگاهی ما را کاهش می‌دهند؛ به طوری که اثری فوری بر رفتار سازمانی می‌گذارند. بینش‌های جدید درعمل با شکست مواجه می‌شوند چرا که در تعارض با تصورات عمقی درون سازمانی نسبت به دنیا هستند. تصوراتی که ما را به روش‌های همیشگی فکر و عمل محدود می‌کنند(آقازاده، 1383).
بنابراین، توانایی نشان دادن عکس‌العمل نسبت به مدل‌های ذهنی و به چالش واداشتن مفروضات رایج و اعتقادات اصلی در جهت توسعه استراتژی‌ها و برنامه‌های عملی منحصر به فرد، حیاتی است. این کار مستلزم این است که کسانی که به صورت استراتژیک فکر می‌کنند، الگوهای رفتاری خود را همانند مفاهیم و ادراکات موجود در داخل سازمان درک کنند. استراتژیست‌ها باید از تفکر غیرمتعارف و استفاده از تخیلات و خلاقیت برای کشف شیوه‌های جایگزین انجام کار لذت ببرند. دی بونو (1996) این نکته را به صورت زیر بازگو می‌کند: از اطلاعات و تجاربی که از قبل در دسترس ما بوده و به وسیله ساختارها، الگوها، مفاهیم و ادراکات قدیمی نقل شده‌اند، بدون خلاقیت نمی‌توانیم استفاده مناسبی ببریم(آقازاده، 1383).
خلاقیت فرایندی است که با ایجاد ایده‌ها شروع می‌شود. همان طور که «دی بونو» اشاره می کند: استراتژی معمولاً به صورت فرایند کاهشی دیده می‌شود که در آن شقوق مختلف به یک شیوه عمل معقولی کاهش می‌یابند تفکر خلاق برای تصور شقوق چندگانه و برای جستجوی جایگزین‌هایی برای رویکردهای سنتی (مرسوم) مورد نیاز است.
تفکر خلاق همچنین شامل انتخاب و توسعه ایده‌هاست. استراتژیست‌های خوب قادر به شناخت قابلیت یک ایده جدید در مراحل بسیار اولیه هستند. مجسم کردن ارزش ایده مطرح شده توسط افرادی از سطوح مختلف سازمانی حتی ممکن است مهم‌تر از ایجاد ایده‌های اصلی توسط استراتژیست‌ها باشد(همان منبع).
همان‌طور که رابینسون و استرن (1997) مشاهده کرده‌اند: هرچه شرکت بزرگتر باشد، به احتمال زیاد مؤلفه‌های فعالیت‌های خلاق از قبل درجایی در داخل شرکت وجود دارند، اما احتمال کمی وجود دارد که بدون کمک بخش‌های مختلف سازمان بتوان این مؤلفه‌ها را جمع‌آوری کرده و در کنار هم قرار داد.
در نهایت باید ایده جدید به عمل تبدیل شود. مدیریت ارشد باید منابع مورد نیاز برای پیاده‌سازی ایده را فراهم کند. همان‌طور که امابیل (1998) می گوید: تصمیم در مورد این‌که چقدر پول و زمان به یک تیم یا پروژه تخصیص یابد، قضاوت پیچیده‌ای است که می‌تواند از خلاقیت حمایت کرده یا آن را از بین ببرد(آقازاده، 1383).
اندیشمندان مختلف برای خلاقیت، تعاریف زیر را اظهار داشتند:
• توانایی راه حل‌های جایگزین متعدد برای یک مسأله
• قابلیت ترکیب و کنار هم قرار دادن ایده‌های موجود به صورت‌های جدید
• توسعه راه حل‌های خلاقانه و منحصر به فرد جهت دستیابی به مزیت رقابت(بون، 2005)
• توانایی بازنگری مدل‌های شناختی و به چالش کشیدن مفروضات و باورهای اصلی(بون، 2001)
• تفکر جانبی و شهودی
• یافتن همزمان راه حل‌های متعدد برای مشکلات(گراتز، 2002)
2-6-2 تفکر استراتژیک در سطح گروهی
بون مدلی دو سطحی از تفکر استراتژیک ارائه کرد که از یک سو قابلیت‌های فردی را در نظر می‌گیرد و از سوی دیگر فرآیندهای سازمانی مؤثر بر آن را مورد بررسی قرار داد. این مدل در دو سطح فردی و سطح سازمانی بیان شد که سطح فردی شامل: درک کلی از سازمان و محیط آن، خلاقیت و چشم‌اندازی از آینده سازمان، و سطح سازمانی آن شامل: ترویج گفتگوی استراتژیک و استفاده از ابتکار کارکنان می‌باشد(بون، 2001).
همچنین بون در مطالعه بعدی خود سطح سومی را به تفکر استراتژیک اضافه می‌کند که هدف آن بررسی تعاملات گروهی مؤثر بر تفکر استراتژیک می‌باشد(بون، 2005). بون سطح گروهی تفکر استراتژیک را در سه مورد زیر بیان می‌کند:
1) تنوع مرتبط با شغل
• دارا بودن تجربیات و مهارت‌های مختلف در ارتباط با فعالیت‌های شناختی شغل.
• دارا بودن دیدگاه‌های مختلف در ارتباط با فعالیت‌های شناختی شغل(بون،2005)
2) تعارض مرتبط با وظیفه
• ابراز اختلاف نظر در خصوص محتوا و اهداف وظایف شغلی
• دیدگاه‌های مشترک گروه‌های سازمان در وظیفه واگذار شده به هر گروه(بون،2005)
3) تعارض رابطه‌ای
• وجود عدم انطباق فردی میان اعضای گروه
• حل و فصل مشاجرات فردی میان اعضاء گروه در سازمان(بون، 2005)
2-6-3 تفکر استراتژیک در سطح سازمانی
سطح سازمانی، زمینه‌ای را فراهم می‌کند که در آن بتوان از تفکر استراتژیک فردی برخوردار بود. سازمان‌ها نیازمند ایجاد ساختارها، فرایندها و سیستم‌هایی هستند که:
➢ گفتگوی استراتژیک مستمری بین تیم مدیریت ارشد به وجود آورند؛
➢ از مزیت نبوغ و خلاقیت تمام کارکنان بهره‌برداری کنند.
گفتمان استراتژیک: تفکر استراتژیک مستلزم زمانی برای انعکاس و اکتشاف است. همان‌طور که هانفورد (1995) اشاره کرده‌است: در سطح استراتژیک به طور قطع می‌توان گفت که سرعت زیاد به معنی استراتژیک نبودن است. برای مثال جداول زمانی بسیار کوتاه برای تفکر در زمینه مباحث و فرصت‌های کلیدی یا برای یادگیری چیزی جدید یا برای تغییر و شفاف‌سازی نقش‌های سازمانی، نمونه‌هایی از امور عجولانه هستند که ما را از استراتژیک بودن و تفکر استراتژیک دور می‌کنند. باید توجه داشت که همه این چالش‌های استراتژیک زمان می‌برند. فوریت زمانی در این موارد غیرمولد تلقی می‌شود(آقازاده، 1383).
حذف عارضه همیشگی ما وقت نداریم. پیش‌نیاز مهمی برای تفکر استراتژیک به شمار می‌رود. سازمان‌ها باید به طور مرتب زمان و مکان کافی در اختیار مدیران ارشد خود بگذارند تا آنها بتوانند در گفتمان‌های مربوط به مباحث، بینش‌ها و ایده‌های استراتژیک شرکت فعالیت داشته باشند. تفکر استراتژیک مستلزم این است که تیم‌های مدیریت ارشد یاد بگیرند که چگونه موارد پیچیده و متناقض را از طریق گفتگو با همدیگر کشف کنند. گفتگوی استراتژیک جمعی – اگر به صورت سازنده انجام شود – از مزیت پتانسیل هم افزای چندین مغز به جای یک مغز برخوردار خواهد شد. این نوع گفتمان فراتر از درک و فهم یک نفر بوده و اعضای تیم را قادر می‌سازد تا درک عمیق‌تری از پیچیدگی سازمانی به دست آورند و نیز آنها را به بینش و شفافیت جدیدی هدایت می‌کند که به صورت فردی قابل دسترس نیستند. همان‌طـور که ایسن‌هارت (1997) استدلال کرده است: چنین تماسی(گفتگو)، مدیران را مجبور می‌کند تا استدلال‌های اثربخش‌تر و شفاف‌تری ارائه کرده و به راحتی آنها را به دیگران انتقال دهند. در این صورت، مدیران نه تنها از طریق این فرایند دیدگاه خودرا فرا گرفته و شکل می‌دهند بلکه از دیدگاه‌های دیگران نیز با خبر می‌شوند. از این طریق، تعامل بین مدیران یک فرایند اکتشاف اجتماعی ایجاد می‌کند که در آن ارتباطات مستمر، یک درک بسیــار عمقی و واقع گرایانه‌ای را از اطلاعات و ترجیحات کلیدی به وجود می‌آورد(آقازاده، 1383).
اعضای فردی تیم مدیران باید واقعاً خواهان بهره‌مندی از مزایای گفتمان استراتژیک بوده و به طور جدی آماده شنیدن صحبت‌های دیگران باشند.
آنها باید مایل به بیان آشکارای مدل‌های ذهنی و مفروضات تاکتیکی خود بوده و آنها را به بحث و بررسی بگذارند. بیان آشکارای الگوهای فکری که تحت سیطره دیدگاه‌ها و تصمیمات رایج هستند، مستلزم جوی باز، صادقانه و مثبت است. سنج استدلال کرد که گفتمان فقط وقتی می‌تواند اتفاق بیفتد که افراد به عنوان همکار به یکدیگر احترام قائل شوند: همکار در نظرگرفتن همدیگر، برای ایجاد لحن صحبت مثبت و برای کاهش آسیب‌پذیری ناشی از گفتمان حیاتی است. همکار حساب کردن همدیگر، ریسک متقابل را کاهش داده و جوی مطمئن در
