مواجهه با ریسک ایجاد می‌کند(آقازاده، 1383).
برای به‌دست آوردن ورودی جدید برای گفتمان استراتژیک در بین مدیران ارشد، به سازمان‌ها پیشنهاد می‌کنم که مجمع تفکر استراتژیک تشکیل دهند. یک چنین مجمعی باید مدیرانی از رشته‌ها و سطوح مختلف سازمان که به طور مرتب در یک دوره زمانی مناسب همدیگر را ملاقات می‌کنند را مورد مقایسه قرار دهد. انتخاب این مدیران باید براساس سوابق موفق آنها به عنوان مدیران صفی، ایده‌های نوآورانه آنها و رک و راست بودن آنها باشد.
فعالیت‌های مجمع تفکر استراتژیک باید بر کشف مباحثی تمرکز داشته باشد که در 5 الی 10 سال آینده برای سازمان اهمیت استراتژیک خواهند داشت. برای مثال، اعضای مجمع تفکر استراتژیک می‌توانند فعالیت‌هایی از قبیل زیر را انجام دهند: ایجاد سناریوهایی درباره مشتریان آینده سازمان، بحث و تبادل نظر بر سر موضوعاتی مانند ساختاردهی مجدد و انتقال و تغییر، یا بررسی استنتاجات از آخرین تفکراتی که در مدیریت استراتژیک سازمانشان مطرح شده است(آقازاده، 1383).
ایده‌ها و نظرات پیشنهادی اعضای مجمع تفکر استراتژیک باید درطول زمان عقب نشینی مدیریت به مدیریت ارشد سازمان ارائه شود. هدف از این عقب نشینی، فراهم کردن ایده‌هایی جدید برای مدیران ارشد، کمک به آنها برای دیدن مباحث استراتژیک از دیدگاه‌هایی مختلف و به چالش واداشتن مدل‌های ذهنی رایج در سراسر سازمان است(آقازاده، 1383).
در طول زمان پیشنهادات اعضای مجمع تفکر استراتژیک و بحثهای ناشی از آنها در زمان عقب نشینی، به افزایش آگاهی شرکت کمک کرده و یادگیری جمعی را تسهیل خواهد کرد. گفتمان استراتژیک بین مدیران ارشد، به دور از سلطه بحران‌ها و موقعیت های ثابت کوتاه مدت و واقعاً استراتژیک خواهد شد.
استراتژی‌های حاصل از این فرایند نه برمبنای توافق‌های سطحی بلکه برمبنای بینش و عکس‌العمل کلی و نیز مبتنی بر درکی مشترک از چالش‌های سازمانی خواهد بود. بنابراین، استراتژی‌ها و برنامه‌های عملی به صورتی سازگار و هماهنگ اجرا خواهند شد. مدیران ارشد اعضای مجمع تفکر استراتژیک، تعهد بیشتری نسبت به سازمان احساس خواهند کرد و این امر اجرای استراتژی را تسهیل خواهد ساخت.
زیراکس یکی از سازمان‌هایی است که گروهی مشابه مجمع تفکر استراتژیک را ایجاد کرده است. در اوایل دهه 1990 پل آلایر، مدیرعامل وقت شرکت زیراکس، یک گروه شش نفره از مدیران جوان میانی را تعیین کرد تا ساختارها و روش‌های فعلی شرکت را بررسی کرده و طرح سازمانی جدیدی پیشنهاد کنند که به موفقیت شرکت در آینده کمک کند. این گروه که به «تیم آینده‌ساز» معروف بود، فرایند طراحی 15 ماهه‌ای را عهده‌دار شد که در آن بیش از 75 مدیر از سراسر سازمان درگیر شدند. آنها به چهار رویکرد طراحی امکان پذیر دست یافتند و آنها را به مدیریت ارشد ارائه کردند. بعد از بحثهای مفصل، مدیران ارشد در مورد به کارگیری رویکرد چهارم به توافق رسیدند و آلایر کمیته‌ای متشکل از اعضای تیم آینده‌ساز و مدیران ارشد جهت تعیین جزئیات این پیشنهاد منصوب کرد. به گفته آلایر: این گروه بیش از تصور ما اهمیت پیدا کرد. این افراد، بدون دانستن اینکه در کجای سازمان جدیدی که ایجاد می‌کنند، موفق خواهند بود، اصول حاکم بر گروه خود را تثبیت کردند. ازطریق این فرایند، آنها اصول مذکور را تاحد قابل ملاحظه‌ای درونی کردند، به طوری که ما در اداره مرکزی شرکت اغلب خود را پشت‌سر آنها می‌یافتیم (یعنی اصول آنها را می‌پذیرفتیم) (آقازاده، 1383).
یک مثال جدیدتر از یک سازمان با یک گروه مشابه مجمع تفکر استراتژیک، ” کا پی ام جی67″ است. درسال 1998، کولین شرمن رئیس جهانی ” کا پی ام جی” ، گروهی متشکل از افراد جوان مناطق مختلف جهان را شکل داد. او از آنان خواست تا برای یک سال از کار عادی دست بکشند و نیروهایی را شناسایی کنند که ” کا پی ام جی” را در آینده شکل داده و تحت تأثیر قرار خواهند داد. این گروه درباره نیروهای اصلی اثرگذار بر فعالیت جهانی و مشتریان “کا پی ام جی” در سال 2010 چهار سناریوی مختلف ساختند. آنها مدیران ارشد شرکای فعالیت‌های جهانی ” کا پی ام جی” در سناریوها را در ملبورن استرالیا ملاقات کردند تا نتایج فعالیتشان را در سال 1999 به آنها ارائه کنند. به گفته شرمن، بسیاری از رهبران جهانی شوکه خواهند شد، زیرا برخی از سناریوها با تصورات آنها در تضاد خواهد بود. او استدلال کرد که رمز موفقیت آینده “کا پی ام جی” انجام سناریوی در ستنبوده بلکه آمادگی ” کا پی ام جی” برای سازگاری با هر چهار سناریو خواهد بود. برخورداری از مزیت نبوغ و خلاقیت کارکنان: علاوه بر ایجاد گفتمان استراتژیک بین تیم مدیران ارشد، سازمان‌ها باید جوی آکنده از مشارکت در طراحی استراتژی‌ها و ارائه ایده‌های خلاق برای تمام کارکنان به وجود آورند. تحقیق کولینس و پوراس (1998) نشان داده است که شرکت‌های دارای چشم‌انداز، نسبت به شرکت‌های مورد مقایسه (شرکت‌های فاقد چشم‌انداز)، گرایش سازمانی قوی‌تری داشته‌اند. مدیران ارشد سازمان‌های دارای چشم‌انداز تأکید ویژه‌ای بر طراحی ساختارها، فرایندها و مکانیسم‌های سازمانی محرک بهبود و تغییر داشتند. این مدیران علاقه شخصی خود به پیشرفت در بسیاری از محصولات و امور سازمانی، اهداف، استراتژی‌ها، تاکتیک‌ها، سیاست‌ها، فرایندها، فعالیت‌های فرهنگی، رفتارهای مدیریت، ایجاد طرح‌ها، سیستم پرداخت، سیستم حسابداری، طراحی شغل و بالاخره در هر فعالیتی که شرکت انجام می‌دهد را نشان دادند(آقازاده، 1383).
به عبارت‌دیگر، مدیران شرکت‌های دارای چشم‌انداز زمینه‌ای را طراحی و ایجاد کرده‌اند که در آن کارکنان می‌توانند در تعیین چشم‌انداز کلی سازمان مشارکت داشته باشند و نیز این مدیران، فرهنگی را به وجود آورده اند که مساعد خلاقیت و نوآوری است. کیلمان (1986) فرهنگ سازمان را به این صورت توصیف می‌کند: نیرویی اجتماعی که سازمان را به حرکت در آورده یا از حرکت باز می‌دارد.
ویلسون (1994) استدلال کرد که فرهنگ سازمانی معادل داخلی مشتری‌گرایی است و شناختی است که در آن ارزش‌ها، انگیزش و رفتار اعضای سازمان عوامل حیاتی عملکرد شرکت و همچنین عوامل موفقیت یا شکست شرکت در اجرای استراتژی است.
چالش مدیران ارشد، طراحی و برقراری محیط کاری است که در آن هرکس نسبت به بیان ایده‌های جدید و دستیابی به بهبودها و نوآوری‌ها تشویق می‌شود. مدیران ارشد کم کم به اهمیت خلاقیت در سرتاسر سازمان اعتقاد پیدا کرده و اطمینان حاصل می‌کنند که خلاقیت به بخشی از شخصیت سازمان و به مرکز ثقل فعالیت‌های آن تبدیل می‌شود. همان‌طور که توماس‌جی‌واتسون‌جو (1963) رئیس قبلی ” آی بی ام68 ” استدلال کرده است: من اعتقاد واقعی دارم به اینکه شکست یا موفقیت یک شرکت اغلب با این سوال مرتبط است که سازمان تا چه اندازه توانسته از توانائی‌ها و استعدادهای قدرتمند افراد خود استفاده کند.
بهره‌برداری از انرژی‌ها و استعدادهای افراد مستلزم شناخت عواملی است که به وجود آورنده خلاقیت و نوآوری هستند. امابیل استدلال کرد که مدیران می‌توانند ازطریق تحریک انگیزه‌های درونی کارکنان خود، خلاقیت را افزایش دهند. افراد حداکثر خلاقیت را از خود نشان خواهند داد، وقتی آنها ابتدا از طریق علاقه، رضایت و چالش کاری برانگیخته شوند نه از طریق فشار خارجی(آقازاده، 1383).
او روش‌های مدیریتی زیر را برای افزایش انگیزش درونی پیشنهاد می‌کند:
• افراد را با سیستم‌هایی که از تخصص وتوانائی‌های آنها استفاده می‌کند، تطبیق دهید؛
• به افراد در چگونگی انجام کارشان آزادی عمل بدهید؛
• منابع ضروری را فراهم سازید؛
• تیم‌های کاری حمایتی ایجاد کنید؛
• با استفاده از سرپرستان شناخت بیشتر را تشویق کنید؛
• جوی به وجود آورید که تمام سازمان حامی تلاش‌های خلاق باشند.
اهمیت انگیزش درونی توسط رابینسون و استورن نیز مورد تأکید قرارگرفته است. تحقیق آنها نشان می‌دهد که خلاقیت یک کارمند به شدت وابسته است به تمایل به کار بر روی چیزی به خاطر خواست درونی. آنها توصیه کردند که سازمان‌ها ترتیب ویژه ای ایجاد می‌کنند تا انگیزش درونی پرورش یابد و در کارکنان میل به خلاقیت ایجاد شود. در کنار پرورش انگیزش درونی کارکنان، مدیران ارشد باید زمان و مکان مورد نیاز برای بروز خلاقیت و نوآوری را فراهم کنند. برای مثال «قانون 15 درصد» در شرکت 3M را درنظر بگیرید. این قانون کارکنان فنی را تشویق می‌کند تا 15 درصد از زمان خود را بر روی پروژه‌هایی صرف کنند که با ابتکار خود انتخاب کرده‌اند. یک چنین قانونی انجام آزمایش را تحریک می‌کند و فضایی در سازمان به وجود می‌آورد که نوآوری‌های غیرمنتظره می‌توانند در آن ظهور یابند(آقازاده، 1383).
ارتباطات وسیله‌ای اساسی برای یک فرهنگ خلاق است. مدیران ارشد باید پیامی سازگار و ثابت در راستای ارزش قائل شدن به خلاقیت در سازمانشان انتقال دهند. آنها نیاز دارند برنامه‌هایی آموزشی و توسعه‌ای طراحی کنند تا سطح عمومی و کلی توانایی خلاق را افزایش داده و نیز تفکر خلاق و نوآوری را پرورش دهند. برای مثال شرکت شل ارتباطات را ازطریق سازماندهی برنامه‌های آموزش مشارکتی تشویق می‌کند، به‌طوری که مدیران از سرتاسر دنیا همدیگر را در جلسات مشترک حل مسئله ملاقات می‌کنند. به نظر جیوس69، این برنامه‌ها نوآوری را به سرعت در شرکت شل گسترش می‌دهد و وسیله‌ای قدرتمند برای یادگیری سازمانی ایجاد می‌کند. ایجاد فرهنگ سازمانی که به نبوغ و خلاقیت کارکنان ارزش قائل باشد، قوه ابتکار و احساس مسئولیت آنها را تقویت خواهد کرد. آنها از کارشان راضی‌تر بوده و تعهد بیشتری نسبت به سازمان نشان خواهند داد. درنهایت، آنها اثربخش و مولدتر خواهند بود(آقازاده، 1383).
بون (2005) بیان می‌کند که یک چارچوب مناسب برای تفکر استراتژیک نیاز به ادغام تمرکز سطح خرد روی افراد و گروه‌ها با تمرکز سطح کلان روی سازمان و بافت سازمانی دارد. به عبارت دیگر، آن نیازمند تصدیق نفوذ ویژگی‌های منحصر به فرد و اقدامات افراد روی بافت سازمانی و تأثیر و نفوذ بافت سازمانی روی افراد و تفکر افراد می‌باشد. واضح است، ویژگی‌های یک فرد متفکر استراتژیک، در صورت حمایت از ساختار و فرایندها در گروه و سطوح سازمانی، ارزشمند و تقویت می‌شود. به زعم بون، تفکر استراتژیک مختص به مدیر عالی نبوده، سطوح پایین مدیریتی نیز تا حدودی در این فرایند نقش داشته و درگیر هستند(بون، 2005). گلدمن در تحقیق خود با اشاره به تحقیقات قبلی در خصوص تفکر استراتژیک بیان می‌کند که توانایی تفکر استراتژیک مدت‌هاست به عنوان یکی از نیازهای مدیران ارشد شناخته شده است. ضمن اینکه با توجه به افزایش پیچیدگی محیط اجتماعی، این توانایی در سطح پایین‌تر سازمان هم مورد نیاز است(گلدمن70، 2008).
تفکر استراتژیک راهی است که افراد در یک سازمان فکر می‌کنند، می‌نگرند و آینده را برای خود و دیگران خلق می‌کنند(حمیدی‌زاده، 1387). به زعم موریسی تفکر استراتژیک در سطح سازمان، هماهنگ کردن فکرهای خلاق در یک دیدگاه مشترک است که سازمان را قادر می‌سازد به سمت تهیه و تدوین روشی که در آینده همه ذی‌نفعان را خشنود می کند، پیشروی نماید(موریسی71، 1996).
محققان در پژوهش‌های خود ویژگی‌هایی را برای سازمان بیان کردند که در القاء تفکر استراتژیک در سطح سازمان، مهم تلقی می‌شوند که عبارتند از: فرهنگ سازمانی، مشارکت مدیریت میانی، ساختار سازمانی، فرایندها و سیستم‌ها(بون، 2005).
بون در مطالعات خود(2005 ؛ 2001) عناصر تفکر استراتژیک را در چند سطح مطرح کرده است. وی عناصر تفکر استراتژیک را در سطح فردی شامل: تفکر سیستمی، خلاقیت و چشم‌اندازی از آینده سازمان، ارائه کرده است(بون، 2001 ؛ بون، 2005)
طی تحقیقات صورت گرفته در حوزه تفکر استراتژیک محققان برای استقرار این تفکر مدل‌هایی را پیشنهاد کردند، به عنوان مثال الگوی موریسی(1996)، الگوی پیتر ویلیامسون(2001)، الگوی گری‌هامل و الگوی لیدکا(1998) و الگوی یادگیری تفکر استراتژیک کیسی و گلدمن(2010) می‌باشد. هر یک از این
