توانمندي‌هاي داخلی را مورد توجه قرار دهد (سدري و لیز، 2001).رهبری تحول آفرین روی مزیت رقابتی تاثیر دارد (خان و آسیف، 2013).
در این تحقیق سعی می‌کنیم تا با استفاده از مطالعه دقیق و گسترده ادبیات تحقیق، ابتدا عوامل اصلی و تاثیرگذار را بر رهبری تحول آفرین شناسایی کنیم و سپس از این طریق بتوان به سنجش و اندازه گیری متغیرهای تحقیق پرداخت تا در نهایت تاثیر مثبت و معنادار رهبری تحول آفرین بر بهبود مزیت رقابتی شناسایی شود. به همین منظور در این فصل تلاش می‌شود تا مبانی نظری تحقیق شامل ادبیات و پیشینه تحقیق در قالب بخش‌هایی بررسی و مرور شوند. با توجه به قلمرو موضوعی تحقیق، در این فصل ابتدا موضوع مزیت رقابتی و مباحث مربوط به آن تشریح می‌شود و سپس به شکل مبسوط در مورد سبک رهبری تحول آفرین بحث خواهد شد. در بخش پایانی این فصل نیز به مرور تحلیل تحقیقات مرتبط با موضوع پایان نامه حاضر می‌پردازیم و در مورد روش‌های بکار رفته در آنها و همچنین نتایج به دست آمده بحث خواهیم کرد.
2-2 مفهوم مزیت رقابتی
براي هر شركتي در هر صنعتي كه باشد كليد موفقيت تنها اتكاء بر يك منبع براي كسب مزيت نيست بلكه بهترين و موفق ترين شركت‌ها مي دانند كه همواره بايد از زواياي تازه اي به مزيت رقابتي بنگرند و از انواع منابع براي خلق مزيت رقابتي بهره بگيرند توجه به ديدگاه منبع محور و مدل بارني11 كه داراي چهار ويژگي اصلي ارزشمند، كمياب، غيرقابل تقليد و غير قابل جايگزيني و قابليت سازماني كردن و به كارگيري است (کلالو12، 2003).
رقابت پذیري فرایندي است که هر نهادي می‌کوشد تا از این طریق بهتر از دیگري عمل کرده، از وي پیشی گیرد. کسب توانمندي‌هاي رقابتی در جهان امروز به یکی از چالش‌هاي اساسی کشورهاي مختلف در سطح بین المللی تبدیل شده است. مزیت رقابتی داراي مفاهیم و تعاریف متعددي است که در زیر به چند مورد آن اشاره می‌شود : مزیت رقابتی، تمایز در ویژگی‌ها یا ابعاد هر شرکتی است که آن را قادر به ارائه خدمات بهتر از رقبا به مشتریان می‌کند (زرآبادی پور و دیگران، 1384).
مزیت رقابتی به عنوان قـابلیت شـرکت در عـملکرد بهتر نسبت به صنعتی که در آن کار می‌کند، تعریف می‌شود. همچنین و به همین نحو، شرکتی را دارای مزیت رقابتی می‌نامیم که نرخ سود آن بالاتر از میانگین صـنعت بـاشد. به‌طور مـعمول، نرخ سود توسط بعضی از نسبت‌ها بیان می‌شود؛مانند بازگشت فروش یا بـازگشت دارائی‌ها. شرکتی کـه دارای مزیت رقابتی است، برتر از رقبا مشتریان را جذب می‌کند و در برابر نیروهای رقابتی، برای حفظ آنها می‌کوشد (میلر13، 1998).
مزيت رقابتي مفهوم بحث برانگيزي است.همچنين ديدگاه هاي متفاوتي در زمينه چگونگي به وجودآمدن مزيت رقابتي وجود دارد. شركت ها براي دستيابي به سهم بيشتري از بازار، شهرت واعتبار، وفاداري مشتريان، خدمات پس از فروش بهتر، كيفيت بهتر و… بايد ابتدا نسبت به مقدمات دستيابي به آنها آگاهي يابند. در واقع شركت ها بايد به اين پرسش پاسخ دهند كه براي دستيابي به اين مزايا چه اقداماتي بايد انجام داد و در چه زمينه هايي شايستگي و توانايي به دست آورد؟ چنانچه شركت ها نتوانند شايستگي ها و توانايي هايي كه پيش نياز دستيابي به مزيتهاي رقابتي است در خود ايجاد و تقويت كنند، به مزيت رقابتي دست نخواهند يافت و سهم بازار خود را از دست خواهند داد. در واقع با ارتباط شايستگيها و تواناييهاي شركت به حوزه هايي كه شركت تمايل به كار در آن را دارد، مزيت رقابتي شكل مي گيرد و چنانچه اين ارتباط وجود نداشته باشد ، امكان شكل گيري مزيت رقابتي بسيار مشكل خواهد بود (رمضانیان ودیگران،1393).
براي دستیابی به مزیت رقابتی، یک سازمان باید هم به موقعیت خارجی خود توجه کند و هم توانمندي‌هاي داخلی را مورد توجه قرار دهد ( سدري و لیز، 2001).
مبناهای بـسیاری بـرای مـزیت رقابتی وجود دارند، از جمله:توسعه ی محصولی که استاندارد صنعت شود، تولید بهترین محصول بازار، ارائه ی بهترین خدمات بـه مصرف‌کننده، دستیابی بـه هـزینه‌های کمتر از سایر رقبا در صنعت، داشتن موقعیت جغرافیایی بسیار مناسب در بازار، توسعه ی فناوری اختصاصی و ویژگی‌ها و شیوه‌های جدید از طریق پاسـخ‌گویی بـه تمایلات هرچه بیشتر و ادغام شده ی خریداران، تخصص فناورانهء بیشتر از سایر رقبا، شایستگی‌های ممتاز در تکنیک‌های مـرسوم توسعه ی تـولید انـبوه، انجام شغل و وظیفه ی مدیریت زنجیره ی ارزش، ساختن نام و مارکی شناخته‌شده‌تر و بهتر و جلب نظر خریدارانی که ارزش بیشتری بـرای پول قـائل هستند. در کل می‌توان چنین نتیجه گرفت که ترکیبی ازکیفیت خوب، خدمات خوب و قیمت مناسب می‌توان مـبنای مـزیت رقـابتی باشد (میلر، 1998).
2-3 راهکارهای کسب مزیت رقابتی
برای کسب مزیت رقابتی راهکارهای مختلفی وجود دارد که سازمانها بایستی آنها را به کار گیرند تا با کسب جهت‌گیری صادراتی بتوانند به سودآوری دست یابند به طور کلی با راهکارهای زیر می‌توان مزیت رقابتی را برای سازمان به دست آورد ایجاد هوشمندی رقابتی- پیاده سازی استراتژی‌های پیش برنده در قبال رقبا- سازوکار اتحاد استراتژیک (سلطانی، 1385).
ایجاد هوشمندی رقابتی: به منظور دستیابی به توان رقابتی و رقابت صنعتی، هوش رقابتی ضرورتی انکار ناپذیر است. در سالهای اخیر، هوش رقابتی به یکی از مفاهیم مهم مدیریت تبدیل شده و با شرکتهای بزرگ عجین شده است. یک بنگاه هوشمند، استراتژی رقبا را بهتر و سریعتر درک می کند و از شکست و موفقیت آنها درس می آموزد و این امکان را برای مدیران به وجود می آورد که بنگاه رقابتمند و با توان رقابتی بالا داشته باشند (سایمن و دیگران14، 2008).
پیاده سازی استراتژی‌های پیش برنده در قبال رقبا: یکی از مکانیسم‌های کسب مزیت رقابتی این است که سازمان درقبال رقبا به فراخور شرایط، استراتژی‌های مناسبی را طراحی و اجرا کند (داونی، 1381).
سازوکار اتحاد استراتژیک: به اتحاد استراتژیک شده به عنوان مبادله یا سهیم شده در منابع مدیریتی توجه کرده اند (کریمی فرد، 1388).
2-4 مقایسه با توانایی ها و عملکرد گذشته
متخصصان راهبرد از تجربیات تاریخی شرکت به عنوان مبنایی برای ارزیابی عوامل داخلی استفاده می کنند. مدیران با مسائل و توانایی های شرکت آشنایی بیشتری دارند، چرا که در طول زمان گرفتار اداره فعالیت های مالی، بازاریابی، تولید و تحقیق و توسعه بوده اند. بنابراین نباید تعجب کنیم که در ارزیابی عوامل داخلی، مانند تسهیلات تولید، سازمان دهی فروش، ظرفیت مالی، سیستم های کنترل و نیروی انسانی، تحت تاثیر شدید تجربیات داخلی خود قرار نداشته باشند.اگرچه این تجربیات می توانند چارچوب ارزشیابی مناسبی را برای آنها فراهم کنند، اما متخصصان راهبرد باید از گرفتار شدن در نگرشی محدود اجتناب و به این امر توجه کنند که تکیه صرف بر تجربیات گذشته برای ارزیابی نقاط قوت و ضعف داخلی، ممکن است به طور خطرناکی عدم دقت را افزایش دهد (پیرس و رابینسون15، 1380؛ فرد آر16، 1380).
2-5 مقایسه با رقبا
یک معیار و ملاک مهم در تعیین نقاط ضعف و قوت شرکت، مقایسه دارایی ها ، توانمندی ها و مزیت های آن با رقبای موجود و بالقوه است.شرکت ها در صنایع و فعالیت های مشابه اغلب دارای تفاوت ها و تمایزهایی در مهارت های بازاریابی، منابع مالی، تسهیلات، محل تولید، دانش فنی، سطوح یکپارچگی، استعدادهای مدیریتی و مانند آن هستند که در صورت انتخاب راهبرد مناسب می توانند، به عنوان مزیت محسوب شوند و برعکس. به عبارت دیگر مدیران در انتخاب راهبرد، باید توانایی ها و محدودیت های کلیدی درون سازمانی خود را شناسایی و با رقبا مقایسه کند تا به نقاط قوت و ضعف راهبردی خود پی ببرد. روشن است که برای اطمینان از توانایی ها ، مقایسه شرکت با رقیب اصلی آن بسیار مفید خواهد بود.مقایسه مذکور این امکان را برای شرکت فرهم می سازد که از پذیرش تعهدات راهبردی در حوزه هایی که توان رقابت ندارد اجتناب کند (قره چه و ابوالفضلی، 1386).
2-6 مزيتهاي رقابتي در قلمروهاي انساني، سازماني و محيطي
الف) مزيتهاي رقابتي قلمرو نيروي انساني : دلايل نياز به تغيير و تحول در سازمانها و نقش نيروي انساني براي توانمندسازي سازمان با هدف سازگاري بيشتر با الزامات جديد محيطي به شرح زير است(عطاران و دیگران، 1391):
فشارهايي كه از ناحيه رقابت جهاني بر سازمانها وارد مي شود آنها را وادار به تغيير و دگرگوني نظام يافته و مستمر مي كند (عطاران و دیگران، 1391).
توقعات مشتريان در مورد كيفيت، قيمت وخدمات و پاسخگويي، افزايش يافته است (عطاران و دیگران، 1391).
بنگاه‌هاي اقتصادي همواره دو هدف بقا و كسب سود را تعقيب مي كنند، لزوماً بايد به نحوي عمل شود كه ضمن تداوم حيات، سودآور باقي بمانند و اين مستلزم اثربخشي و كارايي منابع انساني در سازمان است (عطاران و دیگران، 1391).
نيروي انساني معاصر نسبت به گذشته تفاوتهاي زيادي كرده است. از يك سو نيروي كار جديد، ظرفيت و استعداد فوق العاده اي براي رشد و توسعه داشته و از سوي ديگر به اعتماد آفريني بيشتري از سوي سازمان نياز دارد (ما17، 1999).
ب) مزيتهاي رقابتي قلمرو سازماني : اين نوع مزيت رقابتي بر اساس منابع، قابليت‌ها و ويژگي‌هايي است كه حاصل تجارب گذشته و حال سازمان بوده و كل سازمان در آن سهيم است. مزيت رقابتي سطح سازماني، دو نوع است:مزيت رقابتي بر اساس منابعي كه مي تواند مشهود و نامشهود باشد و مزيت رقابتي بر اساس قابليت‌ها و ويژگي‌هايي كه معمولاً نامشهود است. چنين مزيتي از لحاظ اجتماعي پيچيده و از لحاظ تقليد مشكل و از حيث تحرك و قابليت نقل و انتقال، كم تحرك است. اين نوع مزيت را مي توان در فرايندها، ساختار، سيستم ها، فرهنگ سازماني، دانش فني، دانش بازاريابي، استراتژيهاي سازمان، نظام هاي هماهنگي و انگيزشي سازمان جستجو كرد. در اين رابطه مي توان منابع را به چهار طبقه كلي اساسي، پيراموني، رقابتي و استراتژيك تقسيم كرد(عطاران و دیگران، 1391):
1) منابع اساسي: اين منابع براي سازمان ضروري بوده و سازمان بدون آنها نمي تواند عملياتي داشته باشد هر سازمان فلسفه وجودي دارد كه بدون وجود منابع مناسب و ضروري براي آن، امكان تحقق فلسفه وجودي و اهداف سازماني ميسر نخواهد بود(عطاران و دیگران، 1391).
2) منابع پيراموني: اين منابع، اساسي و ضروري نيستند و به راحتي نيز قابل استخدام، خريد يا اكتسابند. از اين نوع منابع در اكثر سازمانها كه فاقد مديريت كارآمد هستند مي توان در قالب نيروي انساني زياد مديريتي و. . . مشاهده كرد.اين نوع منابع به جاي كمك به مزيت رقابتي سازمان، موجبات مازاد، تجهيزات غيرضروري، فرايندهاي زايد، سيستم‌هاي عريض و طويل و دست و پاگير، سطوح ناكارآمدي آنرا فراهم مي آورند(عطاران و دیگران، 1391).
3) منابع رقابتي: منابع رقابتي منابعي هستند كه سازمان را قادر به توليد و عرضه فرآورده‌هاي با ارزش رقابتي در بازار مي كنند تقاضا، كميابي، ارتباط و تناسب را مي توان از جمله عواملي دانست كه باعث رقابتي شدن اين منابع مي شود. از مثال های منابع رقابتي مي توان به فن آوري‌هاي ويژه و منحصر به فرد، يادگيري و منابع دانشي سازمان، حق امتياز و حق ثبت، شهرت و نام تجاري اشاره كرد(عطاران و دیگران، 1391).
4) منابع استراتژيك: منابع استراتژيك شامل آن دسته از منابع منحصربه فرد سازمان است كه باعث تمايز و تفاوت در عملكرد سازمان نسبت به رقبايش شده و از حيث عملكرد بازار، براي سازمان فاصله دست نيافتني اي ايجاد مي كند كه رقبا به راحتي نمي توانند به آن برسند (عطاران و دیگران، 1391).
ج) مزيتهاي رقابتي قلمرو محيطي: سازمانها در محيط فعاليت مي كنند و عوامل محيطي آنها را احاطه كرده اند و مستقيماً بر عملكرد آنها تأثير مي گذارند به بيان ديگر، سازمانها عوامل مورد نياز را از محيط تأمين كرده و در مقابل، محصولات و خدمات خود را در محيط عرضه مي كنند، ضمن اينكه آنها به مانند موجود زنده
