قراردادی و مبادله محرک‌ها و پاداش‌ها میان رهبران و پیروان می‌باشد.در این نـوع رهـبری، رهبران در محیط موجود عمل کرده، کارایی و قابل پیش‌بینی بودن را به تغییر و خلاقیت ترجیح می‌دهند (یوکل40، 1382).
رهبری تـبادلی41 بـا سـه عامل شناخته می‌شود:پاداش‌های مشروط، بدین‌معنا که به پیروان به خاطر انجام موفقیت‌آمیز وظایف محوله پاداش داده مـی‌شود. مدیریت بـر مبنای استثناء فعال، که دربرگیرنده مداخله رهبر در کار پیروان پیش از آن‌که امور مشکل‌ساز شوند است. مـدیریت بـر مـبنای استثناء منفعل که رهبر تنها در زمانی به مداخله می‌پردازد که کارها با مشکل مواجه شـده باشند (هورویتز و دیگران42، 2008).
نـوع دیگر، رهبری تحول آفرین می‌باشد که بس آن را فرایند ایجاد تعهد به اهداف سـازمانی و تـوانمند سـاختن پیروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف تعریف می‌نماید. از نظر وی، رهبری تحول آفرین کسی است کـه پیـروان را تـوانمند می‌سازد، به آنها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان انگیزه می‌دهد و آنها را به جای تـعقیب مـنافع شخصی تشویق به پیروی از اهداف دسته‌جمعی می‌نماید. این رهبران، خوش‌بینی، جاذبه، هوش و تعداد زیادی از سایر توانایی‌های شخصی را به کار مـی‌گیرند تـا آرمانهای دیگران را ارتقا داده و افراد و سازمان را به بالاترین سطح عملکرد نائل سازند (مانینگ و کورتیس43، 2003).
به نـقل از کـانگر و کانانگو44 در مقاله برسون و آولیو45 در 2004، رهبران تحول آفـرین چـشم‌اندازی را جـهت ایجاد ایده‌ها و امکانات جدید برای آینده در طـی زمـان بحران و تغییر ترسیم می‌کنند و اغلب جهات راهبردی جدیدی خلق می‌نمایند. این نوع رهبری دربـاره تـغییر، نوآوری، توانمندسازی دیگران و قدرت یافتن همراه بـا دیـگران و نه تـوسط دیـگران می‌باشد. بـرناردبس46 از نوع دیگری از رهبری نیز سخن بـه مـیان می‌آورد که رهبری عدم مداخله گرنام دارد. منظور از رهبری عدم مداخله، خودداری نمودن از نـقش فـعال رهبری است که در واقع در طیف رهـبری، غیرفعال‌ترین نوع رهبری به شـمار می‌آید (هورویتز و دیگران، 2008).
رهبران تحول آفرین به چند دلیل موثر هستند : آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می‌کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند، احتمالا قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می‌انگیزانند. براساس نظر پاوار و ایستمن47، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است ؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی( پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحول آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند رهبری تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیت‌های رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی. انعطاف پذیری این اطمینان را می‌دهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابراین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ می‌کند. یک رهبر تحول آفرین، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند. به هر حال محیط خارجی که سازمان در آن فعالیت می‌کند، نقشی را در تعبیر عملیات اجرایی به صورت موثر یا کم کارا، ایفا می‌کند. الگوی رهبری تحول آفرین به جای تمرکز بر ویژگیهای شخصی رهبر، بیشتر بر روی چیزی که رهبر انجام می‌دهد تمرکز می‌کند. در محیط‌های متلاطم، رهبران تحول آفرین احتمالا موثرترند، زیرا آنها به دنبال روشهای جدید کار کردن و در جستجوی فرصتهایی برای مواجهه با ریسک هستند، پاسخهای موثر را به پاسخهای کارا ترجیح می‌دهند و احتمالا از وضع موجود کمتر حمایت می‌کنند. بنابراین آنها شاید در برابر تغییرات محیط خارجی یا پیش بینی آن تغییرات واکنش موثرتری نشان دهند(عابدی جعفری و مرادی، 1384).
رهبری تحول آفرین ممکن است به چندین شکل باشد. برنز دو نوع رهبری تحول آفرین را شناسایی کرده است: اصلاح طلب و تکامل گرا. اصلاح طلب روی اجزا کار می‌کند در حالی که تکامل گرا بر روی کل، کار می‌کند. اصلاح طلب در جستجوی اصلاحات هماهنگ با روندهای موجود و سازگار با اصول و تئوری‌های متداول است. تکامل گرا به دنبال تعیین مسیر، جلوگیری یا نقض تئوری‌ها و تغییر اصول است. پاوار و ایستمن نیز دو بعد رهبری تحول آفرین را شناسایی کردند : همانند انواع اصلاح طلب و تکامل گرای برنز، رهبری تحول آفرینی که بافت سازمانی را تحت کنترل در می‌آورد[کنترل کننده] و رهبری تحول آفرینی که در مقابل بافت سازمانی واکنش نشان می‌دهد [واکنشی] . رهبری تحول آفرین کنترل کننده زمانی وارد عمل می‌شود که پذیرش بالاست، در مقابل رهبری تحول آفرین واکنشی زمانی که پذیرش پایین است وارد عمل می‌شود. تحت شرایط پذیرش بالا، رهبری تحول آفرین روی بافت سازمانی تاکید دارد که موجد تغییر باشد در حالی که در شرایط پذیرش پایین، رهبری تحول آفرین یک فرایند تخریبی را برای ایجاد تغییر اجرا می‌کند. اگرچه این طبقه‌بندی بر اساس رهبری تحول آفرینی بود که با توجه به بافت سازمانی وارد فعالیت می‌شود، ما معتقدیم که مدلی از اثر محیط خارجی بر ظهور رهبری تحول آفرین باید هم اثر پذیرش و هم انواع مختلف رهبران تحول آفرینی که ممکن است وارد عمل شوند را مورد توجه قرار دهد. بنابراین ما یک چارچوب مفهومی که محیط خارجی و پذیرش اعضای سازمان در ظهور رهبری تحول آفرین را با هم مورد توجه قرار می‌دهد، توسعه می‌دهیم. ما این مدل را یک مدل «رهبری تحول آفرین متاثر از محیط» می‌نامیم (رابینز، 1374).
امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیدة تغییر در سازمان‌ها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می‌شود. این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می‌داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است. در این حالت آنچه وضع را بدتر می‌کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این همکاری نداشته‌اند و هیچکدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده اند. در مسیر رودخانه، پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد که قایق به طور غیر منتظره با آنها برخورد می‌کند، مقصد قایق نیز بدرستی مشخص نیست، هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می‌شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند. لاکت48 در این باره معتقد است که موج دریا، تجربه ترسناکی است. اگر در قبال آن ایستادگی کنید شما را به گوشه‌ای پرتاب می‌کند، با این وجود اگر بر آن سوار شوید، می‌تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار ساده‌تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت و رهبری ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و
بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر و شوان49 (1971) و برگ کوبست50 (1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند، بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر بشدت احساس می‌شود(یعقوبی و دیگران، 1389).
رهبري تحول آفرين زماني تحقق مي يابد كه يك رهبر پيروان را براي بينش مشترك بر مي انگيزد، آن ها را براي رسيدن به چشم انداز تشويق مي كند و منابع لازم را براي رشد توانايي شخصي آن ها فراهم مي آورد. رهبران نيز همان طور كه بر نياز هاي پيروان بر اي رشد تاكيد دارند به عنوان يك مدل ، خوش بيني ايجاد كرده و تعهد را بيشتر مي كنند (رضایی و دیگران، 1390).
سبک رهبری تحول آفرین به نوعی رهبری اطلاق می‌شود که در آن رهبران دارای موهبت الهی هستند و برای پیروان خود انگیزش معنوی و توجه ویژه فراهم و با نفوذ بر قلبشان آنها را هدایت می‌کنند. رهبری تحول آفرین فرآیند ایجاد تعهد به اهداف سازمانی و توانمند ساختن پیروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف است. رهبر تحول آفرین کسی است که پیروان را ترغیب به انجام کاری فراتر از آن چه که به طور معمول از آنان انتظار می‌رود، می‌کند. رهبری تحول آفرین فرآیندی است که در آن رهبران و پیروان یکدیگر را به سطوح بالاتری از اخلاق و انگیزش سوق می‌دهند (انصاری رنانی و ارسطو، 1385).
رهبری تحول آفرین در جستجوی اتصال میان علایق فردی و جمعی می‌باشد تا از این طریق به زیردستان اجازه دهد برای اهداف متعالی تلاش کنند. به این گونه رهبران تحول آفرین قادر به متحد كردن پيروان خود با توجه به توانايي شان در تغيير اهداف و اعتقادات پيروان هستند. آنها ارزش‌ها و نگرش‌های جاری سازمان را ایستا نمی‌دانند، بلکه در جستجوی تغییر و تحول درراستای اهداف و ماموریت سازمان و متناسب با شرایط محیطی هستند (هامفریس و عینستین51، 2003).
باس نیز ، رهبر تحول آفرین را کسی می داند که به منظور تقویت عملکرد کارکنان و سازمان ، رابطه ی مثبتی با زیردستان برقرار وکارکنان را تشویق می کند که ازنیازهای شخصی فراتر بروند و در زمینه ی تمایلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرین زیردستان خود را بر می انگیزانند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند (بیورک و کالین52، 2001).
اين نوع رهبران، پيروان خود را پرورش داده و آنان را متقاعد مي نمايد كه به جاي دنبال كردن منافع شخصي به برآورده ساختن اهداف جمعي، گروهي و سازماني، همت گمارند .آنان در پيروان خويش انگيزه هاي والا ومتعالي ايجاد كرده وكاركنان را ترغيب مي نمايند تا فراتر از انتظارات خودشان عمل نمايند.به نظر باس ،اين رهبران به منظور رسانيدن افراد وگروه ها به سطوح بالاتري از عملكرد وارتقاء بخشيدن به سطح آرمان ها انها ،از تمام توان و،تعهد وتخصص خود مدد گرفته واز جاذبه هاي شخصي خود از جمله از حسن نيت خوش بيني وهوش ، واستعدادهاي ذاتي نهايت استفاده را مي كنند تا كاركنان توانمد پرورش دهند (مارتورانو53، 2008).
2-15 سیر تحول شکل گیری نظریه رهبری تحول آفرین
ادبیات رهبری و مدیریت، طی دو دهه گذشته، شاهد تکوین و مقبولیت یافتن طیف جدیدی از نظریه‌های مربوط به رهبری اثربخش بوده است. در مـیان ایـن دسته از نظریه‌ها، نظریه رهبری تحول‌آفرین به مرور توانسته است نزد دانشمندان و متفکران این حوزه از معارف علمی، مقبولیت بیشتری را به مثابه پاردایمی‌جدید کسب کند (سنجقی، 1380).
2-16 نظریه رهبری پر جاذبه (کاریزماتیک)
نظریه رهبری پرجاذبه را باید به مثابه بنیان و سرچشمه نظریه رهبری تحول‌آفرین بـه حـساب آورد. مفهوم رهبری پرجاذبه برای نخستین بار و با الهام از شیوه رهبری پیامبران الهی توسط دانشمندان آلمانی ماکس وبر54 به عرصه علوم سیاسی و متعاقب آن به عرصه علوم سازمان و مدیریت راه یافت(سنجقی،1380).
بنابر تعریف مشهور وبـر، کـاریزما ویژگی شـخصیتی مخصوصی است که از سرچشمه لطف الهی تنها در افراد معدودی به ودیعه گذارده شده است، به گونه‌ای کـه فرد با برخورداری از قدرت فوق بشری و یا استثنایی، در موضع رهبری قرار مـی‌گیرد. وبر در عـین حـال نقش مهم پیروان را در اعتبار بخشیدن به جاذبه کاریزماتیک رهبران مورد تأکید قرار داده است (نورث‌هاوس55، 2001). به تعبیر دو تـن دیـگر از دانشمندان، کاریزما ویژگی خاص رهبرانی است که رسالت، اقتدار، و اراده فوق‌العاده آنها موجب تـمایز آنـان از دیـگران می‌شود (کانگر و کانیونگو، 1988).
رهبری کاریزماتیک بر رفتار نمادین رهبر، پیام های الهام بخش و رؤیایی،
