تحقیق با موضوع رهبری تحول آفرین، فرهنگ سازمانی، رهبران سیاسی، رهبری تبادلی

دانلود پایان نامه ارشد

ارتباطات غیرکلامی، گرایش به ارزش های ایدئولوژیک، تحریک فکری پیروان توسط رهبر تأکید می ورزد، هم چنین نمایان گر درجه اعتماد پیروان به رهبر و انتظارات رهبر از کارکنان در زمینه فداکاری و عملکرد آن هاست.رهبری کاریزماتیک می تواند تغییرات قابل توجهی را در نتایج سازمانی به وجود آورد، زیرا کارکنان به واسطه این شیوه رهبری است که اهداف سازمانی را بر منافع شخصی ترجیح می دهند. رهبران کاریزماتیک می توانند به واسطه ایجاد تغییر در اهداف، ارزش ها، نیازها، عقاید و آرزوهای پیروان تغییرات شگرفی را در آن ها ایجاد کنند آن ها این تغییر شکل را با توجه به خودپنداری پیروان یعنی ارزش ها و هویت فردی آن ها انجام می دهند. در وهله نخست رفتار رهبر کاریزماتیک تحت تأثیر ویژگی های گوناگون سازمانی و فردی قرار می گیرد.برای مثال، تحقیقات نشان داده است که رهبران کاریزماتیک از شخصیت هایی برون گرا، سازگار بوده و اثرگذارتر از رهبران غیرکاریزماتیک هستند .هم چنین فرهنگ سازمانی بر میزان کاریزماتیک بودن رهبران تأثیرگذار است .فرهنگ هایی که از انعطاف و سازگاری بیشتری برخوردارند بیش از فرهنگ های خشک و جدی می توانند زمینه هایی را فراهم آورند تا رهبران کاریزماتیک از فرصت ها استفاده کنند.رهبری کاریزماتیک می تواند به واسطه بالا بردن انگیزه کارکنان، همسو کردن آنان با رهبر، ایجاد انسجام میان اعضاء گروه های کاری و هم چنین افزایش عزت نفس و خود اثربخشی در کارکنان تغییرات اساسی درآن ها به وجود آورد.بدین ترتیب جهت دستیابی به یک سری پیامدهای مطلوب نیازمند چنین تغییرات مثبتی خواهیم بود (رابینز، 1381).
2-17 رهبری تحول آفرین و رهبری پرجاذبه؛ شباهت ها و تفاوت ها
شماری از نظریه‌پردازان سازمان و مدیریت، نـظریه رهـبری تـحول‌آفرین را با نظریه رهبری پرجاذبه مترادف دانسته و هر دو نظریه را دو روی‌ یک‌ سکه تلقی کرده‌اند، درحـالی کـه شمار دیگری از نظریه‌پردازان که تعداد آنان با گذشت زمان رو به فزونی است، بـین ایـن دو نـظریه‌ تمایز‌ قائل شده و نظریه رهبری‌ تحول‌آفرین‌ را نوع تکامل یافته‌ای از نظریه رهبری پرجاذبه بر شـمرده‌اند. در مـجموع و به رغم شباهت‌ها و وجوه اشتراک فراوانی که بین این دو‌ نظریه‌ وجود دارد، وجوه افـتراق‌ و تـمایزات مـختلفی را نیز می‌توان بین آنها بر شمرد. در نگاهی کلی، نظریه رهبری پرجاذبه بیشتر بر نفوذ و تأثیرات شـگرفی تـأکید دارد که توسط فرد رهبر در پیروان ایجاد می‌شود، درحالی‌ که در نظریه رهبری تـحول‌آفرین، دامـنه ایـن نفوذ و تأثیرگذاری از حد اعضای سازمانی فراتر می‌رود و به ایجاد دگرگونی و تحول در کل شالوده و فرهنگ سـازمانی مـی‌انجامد. درواقع رهـبران‌ تحول‌آفرین‌ می‌کوشند با‌ ایجاد تغییر و تحول در ارزش‌ها و گرایش‌های اعضای سازمانی، آنان را بـه گـونه‌ای توانمند سازند تا‌ بتوانند سازمان متبوع را برای رسیدن به تحولات مطلوب یاری کنند (سنجقی ، 1380).

2-18 رهبری تـحول‌آفرین از دیدگاه برنز
مفهوم اولیه رهبری تحول آفرین توسط برنز و در نتیجه تحقیقات توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرآیندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه سوق می دهند، تعریف کرد. این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو56 ، این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تاکید می ورزد. از نظر برنز، رهبری تحول آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند (یوکل، 1382).
برنز توجه خود را به ماهیت روابط متعامل رهبران و پیروان جلب نمود. او مطالعه رهبری را به سمت پویایی های تعارض و قدرت، اهداف جمعی، تغییر واقعی عمدی و اهمیت مبنای اخلاقی رهبری و پیروی کشانید و سپس دو نوع مدل رهبری را مطرح نمود: تبادلی و تحول آفرین (مگلیوکا و کریستاکیس57، 2001). از نظر وی نوع رایج تر آن، رهبری تبادلی می باشد که شامل مبادله مشوق ها و پاداش ها توسط رهبر جهت جلب حمایت از جانب پیروان می باشد؛ هدف این نوع رهبری، توافق بر سر مجموعه ای از اعمال است که اهداف مجزا و فوری رهبر و پیروان، هر دو را برآورده سازد.اما هدف رهبری تحول آفرین فراتر ازارضاء نیازهای فوری می باشد؛ رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان است. در این جا هدف جلب توجه پیروان به نیازهای برتر و تبدیل منافع فردی به منافع جمعی می باشد(حسینی سرخوش، 1389).
برنز معتقد بود که رهبران تحول آفرین صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می دارند به زعم وی تنها رهبرانی ” تحول آفرین هستند که قادر به ترسیم مسیرهای ضروری برای سازمان های جدیدند، زیرا آنها منشا تغییراتند، بر تغییرات حاکم بر سازمان اشراف کامل دارند و بر موج تغییرات سوارند” (عابدی جعفری و مرادی، 1384).

2-19 رهبری تحول‌آفرین از دیدگاه باس
باس با استناد بـه یافته‌های برنز، مفهوم‌ تـوسعه یـافته‌تری از رهبری تحول‌آفرین را‌ ارائه‌ کرد. برخلاف‌ نظر‌ برنز، که دو مفهوم رهبری‌ تبادلی و رهبری تحول‌آفرین را مانعه الجمع و دو حد نهایی و متضاد یک طیف قلمداد می‌کرد، باس‌ بین‌ این‌ دو‌ مفهوم پیوند قائل‌ شد‌ و بر ایـن نظر بود که رهبر در موقعیتی تبادلی و در موقعیت دیگر می‌تواند تحول‌آفرین‌ باشد. وی‌ در‌ آثار بعدی خود، رهبری تحول‌آفرین را مکمل‌ رهبری‌ تبادلی‌ قلمداد‌ کرد(سنجقی، 1380).
از نظر بس، رهبر تحول آفرین به فردی اطلاق می گردد که پیروان را توانمند می سازد، به آنها برای عملکرد فراتر از انتظاراتشان انگیزه می دهد و آنها را به جای تعقیب منافع زودگذر شخصی تشویق به پیروی از هدف های جمعی می نماید (کارک58، 2004).
برنارد بس عقیده دارد که رهبران تحول آفرین موجب ایجاد تغییر در پیروان خود و متعاقب آن موجب تغییر در فرهنگ سازمانی خواهند شد. البته در این مورد تأکید اصلی بس بر روی فرآیند انگیزش پیروان و مواردی است که موجبات تغییر در پیروان را فراهم می کنند (پاور59، 2003).
باس بیان می دارد که ترغیب ذهنی رهبران را راغب و توانا می کند تا راه های جدید نگاه کردن به مسائل قدیمی را به کارکنان شان نشان دهند تا اینکه آنها یاد بگیرند که مشکلات را به عنوان مساله حل شده ببینند و بر راه حل های منطقی تاکید کنند (بیوگره و دیگران60، 2006).

در یـک جمع‌بندی کلی، بـاس نـظریه رهبری تحول‌آفرین را براساس‌ چـهار‌ بـنیان‌ یا عامل کلی بنا می‌نهد که عبارتند از (سنجقی، 1380):
الف ) نفوذ آرمانی61 : نفوذ آرمانی عبارت است از سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پبروان به رهبری که حسی آرمانی را انتقال می دهد. نفوذ آرمانی باعث می شود، رهبران تحول آفرین به عنوان الگوهایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند (موغلی، 1382).
کاریزما یا نفوذ آرمانی رهبري را شرح می دهد که به عنوان مدل هایی قوي براي پیروان عمل می کند.پیروان توسط رهبران شناخته می شوند ولی می خواهند با آنها رقابت کنند.این رهبران معمولا استانداردهاي اخلاقی و معنوي بالایی دارند و کارهاي درستی انجام می دهند.آنها عمیقا مورد احترام پیروان هستند و قابل اعتماد می باشند. آنها به پیروان بینش و حس رسالت می دهند در اصل عامل کاریزما افرادي را توصیف می کنند که خاص هستند و دیگران را ترغیب به پیروي از چشم اندازهایشان می کنند (برسون و آولیو، 2004).
ب) الهام بخشی62: رهبران تحول آفرین با به چالش کشیدن و معنا بخشیدن به کار پیروان خود، به آنها انگیزه می دهند. روحیه گروهی با این رهبری ارتقا می یابد (بس و ریجیو63، 2006). به خصوص این کار توسط نشان دادن همدلی و خوشبینی، درگیرکردن پیروان در ارائه چشم اندازهای آینده و داشتن انتظارات بالا از آنها انجام می شود (پاپر و دیگران64، 2000).
این عمل توصیف کننده رهبرانی است که از پیروانشان انتظارات بالایی دارند و به آنها ازطریق انگیزش،الهام می بخشند تا متعهد شوند و بخشی از چشم انداز مشترك سازمان باشند. در عمل مدیران از سمبل ها و نمادهاي اساسی جهت جلب توجه تلاش اعضاي گروه براي رسیدن به چیزي فراتر از منافع شخصی خود استفاده می کنند.روح تیم توسط این نوع رهبري ارتقا می یابد (بوانکه و دیستفانو65، 2003).
رهبري الهام بخش وقتی اتفاق می افتد که صداي رهبر برانگیزاننده پیروان در جهت اهداف و اولویت هاي مشترك است. رهبر روحیه اعتماد به نفس و توانمندي سرشاري را در پیروان ایجاد میکند، مثل این است که نوعی انرژي فزاینده و محرك به روح و روان اعضاي سازمان تزریق می شود. رهبر الهام بخش با احساسات پیروان سروکار دارد اما او بیدار کردن احساس ها را با به کار گیري بحث، دلیل و برهان و بدون مراجعه به عواطف انجام می دهد. او فعالیتگر است و سعی می کند که پیروان نسبت به چرایی و علت آرمان هاي مورد نظر آگاهی پیدا کنند و نسبت به توانایی هاي خود براي دستیابی به آن باور داشته باشند (کارک، 2004).
ج) تحریک فرهیختگی66: تحریک فرهیختگی شامل آن‌ دسته‌ از فعالیت‌هایی است که به‌ ارتقای‌ سطح‌ ابتکار عمل و خلاقیت‌های‌ فردی و جمعی پیروان‌ مـی‌انجامد.رهبران‌ تـحول‌آفرین، اهتمام بسیاری را در زمینه هدایت پیـروان بـرای به چالش کشیدن باورها و شیوه‌های‌ رایج انجام دادن کار به خرج‌ می‌دهند‌ و فضای‌ لازم‌ را‌ برای دریافت هرگونه پیشنهاد‌ سازنده‌ای ایجاد می‌کنند که متضمن راهکارهای نـوینی باشد (سنجقی، 1380).
د) حمایت‌های تـوسعه‌گرا67:
اين عامل زماني رخ مي دهد که رهبر به پيروان خود در راستاي رسيدن به نيازهاي مطلوب شان خدمت مي کند و در جهت توسعه توان بالقوه افراد تلاش می کند (هورویتز و دیگران، 2008).
در اینجا لازم به‌ یادآوری است که برابر نـظر بـاس هر چـهار دسته این عوامل در ارتباط تنگاتنگ با یکدیگر قرار دارد و در مجموع وجه ممیزه رهبری تحول‌آفرین را تشکیل می‌دهد (سنجقی، 1380).

2-20 تحلیل و ارزیابی نظریه رهبری تحول‌آفرین
نظریه رهبری تحول‌آفرین را در مجموع می‌توان به مثابه پاسخی‌ مقطعی به چـالش‌های فـزاینده سـازمانی در دو دهه گذشته، ارزیابی کرد. این نظریه از این جـهت پاسـخی مـقطعی تـلقی مـی‌شود کـه توانست چارچوب تنگ نظریه‌های پیشین را، که بیشتر بر جنبه‌های‌ شخصیتی‌ و رفتاری فرد رهبر تمرکز داشت، در نوردد و افق جدیدی را برای تبیین هرچه بهتر رهبری به مثابه فرایندی اجـتماعی بگشاید. به کمک این نظریه بود که گره‌های کور‌ بسیاری‌ از معضلات سازمانی گشوده شود و بسیاری از حصارهای تنگ سنتی که از بستر گرایش به رویکردهای صرفا بوروکراتیک شکل گرفته بود فرو‌ ریخت. در‌ عـین حـال این نظریه به‌ رغم‌ برخورداری از غنا و مزایای فراوان هنوز نتوانسته است بسیاری از ابعاد و زوایای مرتبط با پدیده رهبری را به درستی تبیین کند (سنجقی، 1380).

2-20-1 مزایا و نقاط قوت نظریه
برخورداری از جامعیت بیشتر: بر خـلاف‌ نظریه‌های گذشته رهبری، که تنها به جنبه‌های بسیار محدودی از پدیده رهبری توجه داشـت، نظریه رهبری تحول‌آفرین تـصویر بـه مراتب جامع‌تری از ماهیت و ابعاد رهبری به نمایش گذارد. این نظریه‌ در‌ عین حال توانست بدون این که در مقام بطلان هر یک از نظریه‌های پیشین رهبری برآید، بسیاری از عناصر ذکر شده نظریه‌های قبلی را در خود جای دهد (سنجقی، 1380).
رهبري تحول آفرين تأكيد زيادي بر روي نيازها، ارزشها و روحيات پيروان دارد. برنز بيان مي دارد كه رهبري تحول آفرين شامل تلاش رهبران جهت ايجاد استانداردهاي بالاي مسئوليت اخلاقي در پيروان مي باشد (آغاز، 1387).

2-20-2 کاستی‌ها و نارسایی‌های نظریه
چهار محور بـه کـار گرفته شده در ترسیم شاکله نـظریه رهـبری تحول‌آفرین بـه رغـم بـرخورداری از مزیت نسبی در

پایان نامه
Previous Entries تحقیق با موضوع رهبری تحول آفرین، مزیت رقابتی، انعطاف پذیری، سبک رهبری Next Entries تحقیق با موضوع رهبری تحول آفرین، تحول گرا، مزیت رقابتی، رهبری تبادلی