مقایسه با نظریه رهـبری پرجـاذبه باز هم نمی‌تواند به‌طور کامل فرایند رهبری و دیگر جنبه‌های مربوط به پدیـده رهـبری را تبیین کند؛به عبارت دیگر، همان نـقیصه‌ای که باس بر نـظریه رهـبری پرجاذبه مترتب می‌دانست، با قـدری تـخفیف بر نظریه خویش نیز وارد است (سنجقی، 1380).
انتقاد ديگر آن است كه در رهبري تحول آفرين ظرفيت استفاده ناصحيح وجود دارد.رهبري تحول آفرين با تغيير ارزشهاي افراد و ايجاد چشم انداز جديد درآنها سر و كار دارد. اما چه كسي تعيين می كند كه اين چشم انداز جديد واقعا خوب بوده و به نفع كاركنان و كل سازمان است؟(آغاز، 1387).
برابر نظر یکی از دانشمندان، نظریه رهبری تحول‌آفرین، پدیده رهبری را همچون خصوصیتی ذاتی ودیعه گذاشته شده در افراد خاص می‌نگرد که امکان تسرّی آن به سایر افـراد سـازمان از طریق برنامه‌های آموزشی وجود ندارد (برای من68، 1992).
یکی از دانشمندان، آن دسته از مدل‌های دو بعدی را، که بیانگر مبانی نظریه رهبری تحول‌آفرین است و سعی در ترسیم ابـعاد رهـبری تـحول‌آفرین دارد، ناکافی دانسته و جامعیت آنها را برای توصیف تمامی ابـعاد و وجـوه پدیده رهبری زیر سوال برده است. از نظر این دانشمند، مدل‌های دو بعدی همچون مدل رهبری وظیفه مدار در مقابل رهبری رابـطه مـدار، مـدل رهبری آمرانه در مقابل رهبری مشارکتی، مدل رهبری در مقابل مدیریت، و مـدل رهبری پرجاذبه در مقابل رهبری فاقد جاذبه استثنایی، در مجموع از توان لازم برای بازگو کردن تمامی ابعاد و وجوه پدیده رهبری بـرخوردار نـیستند (یوکل، 1994).
فقدان مدل مفهومی جامع: با آنکه نظریه رهبری تحول‌آفرین توانست ابعاد متعددی از فرایند رهبری را نمایان سـازد و زوایـای جدیدی از آن را برای درک هرچه بهتر ماهیت ایـن فـرایند باز کـند، در عـین حـال نتوانست تمامی این ابـعاد و زوایا را در درون یک مدل مفهومی جامع و از هر نظر منسجم به نمایش گذارد(سنجقی، 1380).
2-21 ویژگی های رهبری تحول گرا و رهبری تبادلی
رهبر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می‌دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می‌کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می‌دهد، ارزشها را با اقدامات نمادین تاکید می‌کند، با الگو بودن هدایت می‌کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می‌سازد (استون و دیگران69، 2004).
برنز توجه را به ماهیت روابط متعامل رهبران وپیروان جلب نمود. اومطالعه رهبری را به سمت پویایی‌های تعارض وقدرت اهداف جمعی تغییر واقعی عمدی واهمیت مبنای اخلاقی رهبری وپیروی کشانید وسپس دو نوع مدل رهبری رامطرح نمود: تبادلی وتحول آفرین(مگلیوکا وکریستاکیس، 2001). بس در سال 1985 پاداش وجریمه را به عنوان دو بعد اساسی رهبری تبادلی مطرح نمود. رهبری تبادلی با ویژگی‌های رکود مجذوب خود شدن و کنترل برزیردستان وسعی در برآورده ساختن پایین ترین نیازهای پیروان همراه می‌باشد (سیولا70، 1998). درواقع رهبر تبادلی یک مبادله هزینه منفعت اقتصادی راجهت برآورده کردن نیازهای فیزیکی ومادی جاری کارکنان تعقیب می‌کند ودر عوض از زیردستان انتظار مجموعه ای از خدمات که بر سر توافق صورت گرفته است را دارد (بس، 1985).
برنارد بس براساس نظریه برنز درمورد رهبری تحول آفرین نظریه جدیدی ارائه داد. او رهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می‌سازد وبه آنها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان و پیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی فوری انگیزه می‌دهد تعریف می‌نماید (کارک، 2004).
از دیدگاه برنز رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه‌های بالقوه در پیروان بوده و هدف وی جلب توجه پیروان به نیازهای برتر وتبدیل منافع فردی به منافع جمعی است. ازنظر برنز رهبری تحول آفرین عموما برتراز تبادلی است (استون و دیگران، 2004).
2-22 ابعاد رهبری تحول آفرین
از میان این دیدگاه ها ، به نظر می رسد ابعادي كه برنارد بس براي رهبري تحول آفرين مد نظر قرار داده توجهات بيشتري را از جانب ساير انديشمندان به خود اختصاص داده است (آغاز، 1387).
طبق نظریه بس، رهبری تحول آفرین، مفهومی است که شامل چهار مولفه اصلی به شرح زیر می باشد ( سنجقی و دیگران، 1390).
1- نفوذ آرمانی: عامل اول رهبري تحول آفرين، كاريزما يا نفوذ آرماني ناميده مي شود و رهبراني را شرح مي دهد كه به عنوان مدل هايي قوي براي پيروان عمل می کنند. پيروان توسط اين رهبران شناخته می شوند و می خواهند با آنها رقابت كنند. اين رهبران معمولاً استانداردهاي رفتار اخلاقي و معنوي بالايي دارند و كارهاي درست انجام می دهند آنها عميقاً مورد احترام پيروان بوده، قابل اعتمادند و پيروان را در راستاي تحقق بينش و رسالت هدايت می کنند. در اصل، عامل كاريزما افرادي را توصيف می کند كه ديگران را ترغيب به پيروي از چشم انداز سازمان می کنند (نورث هاوس، 2001).
2- انگیزش الهام بخش: پیروان را با چالش ها و معانی جهت مشارکت در اهداف مشترك کمک می کند، درخواست رهبر براي آنچه درست است نیاز به انجام دادن، انگیزه ها را براي همه، جهت حرکت دادن به جلو ارائه می کند (تابلی و دیگران، 1391).
اين عامل توصيف كننده رهبراني است كه از پيروانشان انتظارات بالا دارند و به آنها از طريق انگيزش، الهام می بخشند تا در راستاي افزايش تعهد آنان گام برداشته و تحقق چشم انداز مشترك را تسهيل نمايند. درعمل مديران سمبل ها و نمادهاي احساسي را جهت جلب تلاش های اعضاي گروه براي رسيدن به چيزي فراتر از منافع شخصي خود بكار می گیرند و بدين طريق روحيه پيروان براي تلاش جهت رسيدن به اهداف را بهبود می بخشند (نورث هاوس، 2001).
3- تحریک فرهیختگی:
ترغیب ذهنی به پیروان براي پرسش فرضیات و ایجاد راه حل هاي خلاقانه جهت حل مشکلات کمک می کند نگرش رهبر چارچوب کاری را برای پیروان تامین می کند تا ببینند چگونه آنها با رهبر، سازمان، یکدیگر و اهداف، ارتباط برقرار می کنند. زمانی که آنها این تصویر بزرگ از دیدگاه را دارند، آزادي از پیمان پیدا می کنند و می توانند خلاقانه بر هر مانعی در راه و روش مأموریت غلبه کنند (تابلی و دیگران، 1391).
4- حمایت های رشد دهنده: توجه به تفاوت‌های فردی پیروان و احساسات شخصی و نیازهای آنان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیت برای یادگیری و تجربه (مومنی و دیگران، 1385). توجه به ديگران يكي ديگر از جنبه های مهم رهبري تحول آفرين است. اين مقوله تأثير مثبتي بر رضايت مندي پيروان، رهبران و به طور كلي اثربخشي دارد (بس، 1985).
نمايان گر مديراني است كه جو حمایتی ای ایجاد می کنند كه در آن به دقت به نيازهاي يكايك پيروان گوش فرا می دهند رهبران به عنوان مربي و مشاور عمل مي كنند در حالي كه سعي در كمك كردن به پيروان جهت خود شكوفايي دارند. اين رهبران ممكن است از تفويض اختيار به مثابه ابزاري جهت كمك به رشد پيروان استفاده كنند (نورث هاوس، 2001).
2-23 چالشهای پیش روی سازمانها و رهبری تحول آفرین
فولمر، گیبز و گلدسمیت71 اشاره می‌کنند که جهانی شدن، مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند. ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع رهبری در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار، سبک جدید مدیریتی که دارایی‌های نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیتهای پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است. سازمانها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تاکید بر یک رهبری تحول آفرین خلق نمایند. گیبنز به پیچیدگی و کمیابی محیطی به عنوان عوامل خارجی تاثیر گذار بر شکل رهبری تحول آفرین مورد نیاز، توجه نمود. بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالشهای شرکتها در هزاره سوم، این است که چطور سازمانها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند (مطلبی اصل، 1386).
یک چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راه‌هایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری – رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند. چالش دیگر پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیتهای شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
پاوار و ایستمن پذیرش رهبری تحول آفرین را به عنوان یک عامل مهم تسهیل کننده ظهور رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داده اند. آنها پذیرش سازمانی رهبری تحول آفرین را حدی تعریف کرده اند که یک سازمان به وظایف رهبری تحول آفرین نظیر بیان چشم انداز، تزریق ارزشها و ایدئولوژی جدید و پیوند دادن علائق فردی و جمعی پاسخ می‌دهد یا به آنها کمک می‌کند. بنابراین ناپایداری محیط خارجی ممکن است به پذیرش رهبری تحول آفرین از طرف اعضای سازمان تاثیر بگذارد. زمانی که محیط خارجی ناپایدار و آینده سازمان در خطر است، اعضای سازمان ممکن است به آسانی تلاش یک رهبر تحول آفرین را از طریق معرفی تغییرات عمده برای انسجام مجدد شرکت قبول کنند. یک رهبر تحول گرای مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است (نورعلیزاده، 1387).
براساس نظر پاوار و ایستمن، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است ؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی(پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحول آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند رهبری تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیتهای رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی. انعطاف پذیری این اطمینان را می‌دهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابراین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ می‌کند. یک رهبر تحول آفرین، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند (مطلبی اصل، 1386).
2-24 تاثیر رهبری تحول گرا بر مدیریت استراتژیک
آنچه موجبات بقاء سازمانها را فراهم می‌آورد رعایت اصول و شیوه‌های صحیح انجام کار‌ها است که سازمانها در محیط رقابتی محکوم به تمرکز و اجرای بهره وری می‌باشند. یک رهبر تحول آفرینی موثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. با توجه به محدودیت منابع و نامحدود بودن نیازهای انسانی ، افزایش جمعیت و رقابت شدید و بی رحمانه در اقتصاد جهانی ، بهبود مدیریت تحول نه یک مدیریت معمولی که این استراتژی یک ضرورت می‌باشد (یعقوبی و دیگران، 1389).
بی گمان رشد و توسعه اقتصادی امروزه جوامع مختلف در تحولات آنها نهفته است. کوشش برای افزایش تغییرات سازمانی، کوشش برای زندگی و رفاه بهتر برای افراد و جامعه است. در دنیای رقابت آمیز امروز کشور‌هایی برنده خواهند بود که بتوانند دانش، بینش و رفتار و تحولاتی مثبتی را در مدیران و کارکنان خود ایجاد نمایند. سازگاری با محیط در حال تغییرات سریع و کسب مزیت رقابتی سازمانها در این است که آنها در کالا، خدمات و نظام‌های خودتحول و نوآفرینی ایجاد نماید، از طریق ایجاد، پرورش و کاربردی نمودن ایده‌ها، تغییرات در سازمان ایجاد و می‌توان منحصر به فرد شد. برای این که هر سازمانی بتواند از دیگران متفاوت و متمایز شود، بایستی روی ساز و کارهای منحصر به فرد کار و دایمًا بتواند با ارائه کالا یا خدمات نو از دیگران متمایز شود. متفاوت شدن از این جهت
