نمايد(فتحي واجارگاه,1385،ص 5).
بنابراين در يك برداشت كلي، نيازسنجي پژوهشي فرآيندي پيچيده و دشوار است كه با شناسايي نيازهاي پژوهشي بالقوه آغاز ميشود، با اولويت بندي اين نيازها ادامه مي‌يابد و نهايتاً با تدارك مبنايي براي تخصيص منابع در دسترس به عناوين پژوهشي به اتمام مي‌رسد(فتحي واجارگاه,1385،ص 6).
خصوصيات يك محيط پژوهشي بارور
1- وجود اهداف مشخص كه باعث كاركردهاي هماهنگ مي شود گروههاي پژوهشي كارآمد داراي اهداف سازماني مشخصي هستند كه افراد در داخل آنها آرزوهاي خود را به هدفهاي سازمان منطبق مي‌سازند. يك سازمان زنده خود را با آرمانهاي هماهنگ و روشن معرفي مي‌كند. اين تمركز بر روي هدفهاي سازماني، منافاتي با آزادي فردي ندارند. در حقيقت، اين هدف هدايت كنندة اعمال آزادانة فردي هستند. اهداف سازماني نشان مي‌هند كه مشكلات و محدودة اصلي فعاليتها كدام هستند و اين خود فرد است كه بايد راه‌حلها و نحوة عملكرد‌هاي خود را در اين محدوده انتخاب كند. در حقيقت، اگر پژوهشگر حدود 30 درصد از قدرت تصميم‌گيري را در اختيار داشته باشد و اين قدرت در بقية افراد مؤثر كمتر از 30 درصد باشد، بازدهي حداكثر خواهد بود. زماني كه تعداد اندكي بر روي تصميم‌گيري مؤثر هستند. كارايي كاهش مي‌يابد و هنگامي كه تنها يك نفر (مدير) در بارة نحوة كار پژوهشگر تصميم بگيرد، اين كاهش فزونتر خواهد بود. بنابراين، وقتي كه پژوهشگر حداكثر آزادي را در تصميم‌گيري داشته باشد و تعداد افراد مؤثر نيز زياد باشد، كارايي به حداكثر خواهد رسيد. بنابراين، مجموعه‌اي از آزادي و هماهنگي لازمة بازدهي بالاست(بلاند،1376).
2- تأكيد بر پژوهش
يك محيط هدايت كنندة پژوهش، اهُم تأكيد خود را بر روي بازدهي پژوهشي مي‌گذارد و يا حداقل آن را هم ارز ديگر مقولات، مورد تأكيد قرار مي‌دهد. مدل Bean در توصيف باروي پژوهشي، تأكيد بر پژوهش را فشاري مي‌داند كه ملاكهاي پژوهشي بر تصميم‌گيريها مي‌گذارد. درو64 و همكاران در مطالعة خود نشان داند كه مانع مهم در بازدهي پژوهشي يك گروه يا سازمان، نبود تعهد و مسؤوليت سازمان نسبت به تحقيق است كه خود را به شكل نبود زمان، منابع، امكانات مالي و اجرايي براي تحقيق نشان مي‌دهد(بلاند،1376).
كاپل65 و همكاران دريافتند ك تنها آگاهي از نياز و ضرورت پژوهش، براي انجام دادن و تصميم‌گيري در خصوص آن كافي نيست بلكه تعهد بالا و فراهم آوردن امكانات، لازمة اصلي آن است. گاه ديده ميشود در درون يك سازمان پژوهشي با بازده اندك، زير واحد يا مجموعه‌اي با كارايي بالاي پژوهشي وجود دارد(بلاند،1376).
3- فرهنگ
ريك66 و استين67 به مورد خاصي در دانشكدة اخلاق كالج امريكا اشاره كرده‌اند و آن، فرهنگ كاملاً خاص پرورش يافتة آنها است كه موجب ايجاد محيطي كاملاً اخلاقي شده است. فرهنگ سازماني خصوصيت منحصر به فرد هر سازمان است كه آن را از بقيه سازمانها متمايز مي‌سازد و شاخصي است كه اعضاي سازمان آن را درك كرده، به يكديگر منتقل مي‌كنند و براي آن ارزش قائل هستند. فرهنگ سازمان، اعضاي آن را مطمئن مي سازد كه تمامي آنها در يك جايگاه قرار دارند و به كمك آن در مي‌يابند كه به كدام سو در حركت هستند. چون اعضاي سازمان مرتباً تغيير مي‌كنند، از اين رو فرهنگ تنها عامل پايدار نگهدارندة ان است. فرهنگ موجب يكپارچگي و رشد مدوام سازمان ميشود، حتي اگر به صورت كلمات بيان نشود. چنين فرهنگي را در بسياري از سازمانهاي موفق و كارآمد مي‌توان يافت(بلاند،1376).
4- وضعيت گروه
اندرو، وضعيت گروهها را با سنجش 7 عامل توصيف كرد: روحية نوع آوري،از خود گذشتگي براي كار، ميزاني كه يك عقيدة جديد مورد عنايت قرار مي‌گيرد، ميزاني كه يك عقيدة جديد از سوي اعضاي پايين سازمان يا گروه مورد عنايت واقع ميشود و درجة همكاري و فراواني مجمعهاي عمومي رتبه بندي تجمعي موارد فوق، ارتباطي مثبت و مستقيم بين وضعيت گروه و ميزان كارايي آن را نشان داد(بلاند،1376).
كه يك گروه خوب زمينه را براي تأثير گذاري اعضاء بر يكديگر فراهم مي‌نمايد. 97 درصد از 49 پژوهشگر برجسته‌اي كه در مطالعة شوايتزر مورد پرسش قرار گرفتند. ارتباط بين فردي را مهمترين عامل در بازدهي خود عنوان كردند. 67 درصد برانگيخته شدن و تشويق از سوي ديگر همكاران را از علتهاي مهم برشمردند(بلاند،1376).
5- مديريت مشاركتي
از شايعترين يافته‌ها در مقالات، ارتباط بين بازدهي پژوهشي و مديريت مشاركتي است. مطالعة Pineax و همكاران بر روي 155 آزمايشگاه بيومديكال، گوياي آن است كه بهترين آنها آزمايشگاههايي هستند با مشخصات كار مشاركتي و جلسات زيادتر، مشاركت تكنسين‌ها در نتايج طرحها وارتباط فزونتر بين پژوهشگران و مديران(بلاند،1376).
Kerr دلايل مفيد بودن مديريت مشاركتي را چنين بر مي‌شمارد:
1- دانش و مهارتهاي لازم و فرآيند تصميم‌گيري آن چنان پيچيده است كه از عهدة يك فرد خارج است.
2- چنين مديرتي موجب بالا رفتن احترام به نفس اعضاء ميشود.
3- اين امر موجب دستيابي به ديدگاههاي جديد ميشود.
4- موجب ميشود تا در خصوص كارهاي در دست اجرا، تعهد و ديدگاههاي بهتر به دست آيد.
5- موجب افزايش آگاهي اعضاي به منظور هماهنگي بهتر در انجام دادن امور ميشود(همان).
6- سازمان غير متمركز
مؤثر بودن عدم تمركز در سازمان دليل ديگري بر مديريت مشاركتي است. Okrosa نشان داده كه عدم تمركز موجب بالا رفتن بازده كل سازمان و نيز بازده فردي مي شود. بدهي است عدم تمركز به معني هرج و مرج نبوده بلكه عبارت است از رعايت كامل مديريت مشاركتي و توصيف و تبيين كامل اهداف سازمان، در چنين نظامي، بازخوردها نقش مهمي در مديريت دارند(بلاند،1376).
7- ارتباط
وجه مشخصة ارتباط، تبادل اطلاعات، حمايت و درك همدلانه و دسترسي به ديگر پژوهشگران در شبكه سازمانها و مراكز تحقيقاتي ديگر است. اين ارتباط بايد بين مدير (رهبر) و ديگر اعضا، بين اعضاي گروه و نيز بين اعضاي گروه با ديگر پژهشگران خارج از گروه يا سازمان برقرار شود. مطالعة visart نشان داد كه ارتباط داخل و خارج سازماني، علت 31 درصد اختلافات ديده شده در تعداد مقالات منتشره بين گروههاي تحقيقاتي در 6 كشور بوده است. آندرو نشان داد كه محققاني كه از بازده‌كاري بالايي برخوردارند، تماسهاي مكرر با بقية همكاران خود دارند و 8 تا 15 ساعت در هفته را در مجمعهاي عمومي مي‌گذارنند(بلاند،1376).
كلارك و همكاران تصريح كرده‌اند كه اعضاي فعال، ارتباط‌كاري هدفداري (تفسير مقالات و برنامه‌ريزي طرحهاي جديد) را با ديگر همكاران برقرار مي‌نمايند. در صورتي كه اعضاي مقابل آنها تنها به ارتباطات سادة اجتماعي بسنده مي‌كنند(بلاند،1376).
يافته‌هاي Sidermann گواه آن است كه پژوهشگران موفق و كارآمد، شبكة ارتباطات خود را از طريق زير گسترش داده آن را پابرجا نگه مي‌دارند: گفت‌وگو و بحثهاي مكرر و منظم با همكاران؛ جلب همكاران به ايجاد كارگاه تخصصي، سمپوزيوم و كنفرانس‌ها؛ كنفرانس‌هاي كوچك بعد از ظهر در محل اداره، هتل و يا تفريحگاهها و درخواست از همكاران براي مرور و اظهار نظر دربارة طرحها. اين پژوهشگران شبكه‌هاي ارتباطي را فعاليتهاي متقابلي مي‌دانند كه بايد به صورت حرفه‌اي اداره شده و به طور منظم باز نگه داشته شوند(بلاند،1376).
يافته‌هاي شوايتزر مبين آن است كه دومين عامل مهم در افزايش بازده پژوهشگران، برانگيخته شدن و تشويق از سوي همكاران خويش در ديگر سازمانها و يا گروههاست(بلاند،1376).
8- منابع و امكانات
امكانات اساسي تحقيق منابعي هستند كه يك فرد تصور مي‌كند براي انجام دادن يك طرح مورد نياز است. امكانات معمول يك تحقيق شامل: منابع انساني (همكاران، دستياران، مشاوران فني، دانشجويان و رهبر آگاه به پژوهش)، زمان، منابع مالي، تجهيزات و كتابخانه است(بلاند،1376).
مطالعه مختلفي در خصوص تأثير ميزان سهولت دسترسي به همكاران صورت گرفته است. آندرو به نقش هر يك از منابع در بازده پژوهشي پرداخته است. او توضيح مي‌دهد كه در بين تمام عوامل، رضايت از حضور منابع انساني در يك واحد تحقيقاتي، بيشترين اثر را در ميزان كارايي آن واحد دارد. بر طبق نظر ديگر صاحبنظران، تماسهاي مكرر حضوري افراد در ايجاد نظريات جديد، يافتن خطاها، ترغيب به پيشرفت و كسب حمايت مؤثر است. مضاف بر آنكه، چنين امري موجب هماهنگي و هم‌رأيي همكاران ميشود.
مطالعة انستيتو تكنولوژي ماساچوست گواه آن است كه اگر دفتر كار افراد حدود 10 متر از يكديگر فاصله داشته باشد احتمال يكبار ديدار آنها با يكديگر در هفته 8 درصد الي 10 درصد خواهد بود و در صورتي كه اين فاصله 5 متر باشد، اين احتمال 25 درصد است. Bleo معتقد است بهترين محيط كار محيطي است كه تعداد اندكي محقق در يك حوزة اختصاصي قرار داشته ولي داراي تعداد زيادي پژوهشگر همسو و هم‌جهت در حوزه‌هاي تحقيق باشد.
از سويي، Braxton مدعي است كه محيط كاري بر روي بازده افراد تأثير دارد به گونه‌اي كه انتقال يك پژوهشگر فعال به يك مؤسسة غيركارآمد موجب كاهش بازدهي وي ميشود. اين اثر بيش از آنكه ناشي از خود مؤسسه باشد از تأثير همكاران جديد خبر مي‌دهد. بنابراين، يك سازمان يا مؤسسه نه تنها تأمين‌كنندة آگاهي، مهارت، حمايتهاي روحي و انگيزش است بلكه محرك نيز مي‌باشد. اهميت كاركنان اداري و پشتيباني در امر پژوهش بديهي است. Pineau مدعي است كه در بين 155 گروه بيومديكال، موفقترين تيمها آناني بودند كه 10 يا بيشتر از آن تكنسين تمام وقت داشتند. هارينگون در مطالعة خود دريافت كه هر چه منابع مالي خارجي و تعداد كتابهاي كتابخانه افزايش پيدا كرده و تعداد دانشجو كاهش يابد، بازدهي پژوهش افزايش خواهند يافت. Culpepper به اين نتيجه رسيده است كه مهمترين موانع تحقيق در دانشكده‌هاي پزشكي به ترتيب شامل: فقدان فرصت كافي، فقدان منابع مالي، فقدان مهارتهاي پژوهشي، نبود نمونه و سرمشق بوده است. به طور كلي، نبود منابع مالي يك مانع شايع در راه تحقيق است(بلاند،1376).
در انتها بايد اين مورد را متذكر شد كه وجود كلية منابع و امكانات به تنهايي كافي نيست بلكه بايد اين امكانات در دسترس باشند. آندور نشان مي‌دهد كه اثر منابع و امكانات به خودي خود، در مقابل اثر تصورات پژوهشگر در مورد قابليت دسترسي به آنها داراي بازدهي اندك است. اين امر توضيح‌دهندة ارتباط بازدهي و باروري يك گروه يا سازمان با مديريت آگاه است. مديريت آگاه به مسائل پژوهشي، از منابع و امكانات لازم مطلع است و نه تنها آنها را مهيا مي‌نمايد بلكه آنها را به آساني در دسترس قرار مي‌دهد(بلاند،1376).
9- وسعت، قدمت گروه يا سازمان و گوناگوني اعضاء
در حالت كلي، بازدهي با افزايش تعداد گروه بالا مي‌رود. زيرا امكان تماس و دسترسي به يكديگر و همچنين دستيابي به تشويق و ترغيب آنان زيادتر ميشود. برخي مطالعات نشان داده‌اند كه اگر يك گروه بيش از 7 سال قدمت داشته باشد از كارايي آن كاسته ميشود. همچنين، ديده شده است، عضو مسن گروه، به دليل كهولت سن سطوح قابل قبول بالاي خود را از دست مي‌دهد ارزيابي يك گروه از لحاظ قدمت بستگي به ديدگاه ما دارد. از نظر محصولات علمي، يك گروه مسن معمولاً بيش از يك گروه جوان مقاله يا محصول دارد اما از نظر سرعت توليد بين دو گروه تفاوتي ديده نمي‌شود و اگر وجود دارد افزايش مختصر در گروه مسن را نشان مي‌دهد.اگر گوناگوني را به صورت رويكردهاي مختلف در افراد و سطوح مختلف در نظر آوريم، گوناگوني موجب افزاش كارايي ميشود و البته بايد اين موارد را در كنار ارزشها و اهداف كلي گروه يا سازمان در نظر آورد(بلاند،1376).
10- پاداشها
Wasley و همكاران مطالعه‌اي را با هدف ارزيابي تأثير انواع پاداشها بر بازدهي انجام دادند. پادشها شامل جوايز، شهرت عمومي و پاداشهاي مالي بود. بازدهي به كمك يك شاخص مشاهده‌اي مورد آزمون قرار گرفت. هر سه نوع پاداش مؤثر بودند اما در مرتبه اول پاداش مالي و در مرتبة دوم، جايزه جاي داشت. تفاوت بين پول و جايزه آنقدر آشكار نبود بنابراين تصور ميشود نظر به كاهش هزينه، دادن جوايز بهترين روش بالا بردن بازدهي باشد(بلاند،1376).
دليل بالا رفتن بازدهي با
