استراتژی ها، مدیریت عملکرد، مدیریت منابع انسانی

دانلود پایان نامه ارشد

فهرست حقوق پرداخت می کند. محرمانه بودن کامل یعنی اینکه هیچ گونه اطلاعی درباره حقوق سایر کارکنان، میانگین یا درصد افزایش، یا طیف حقوق در اختیار کارکنان سازمان قرار نمی گیرد. هرچند تعداد محدودی از سازمانها دارای سیستمهای کاملا آشکار و یا کاملا محرمانه می باشند، ولی اکثر سازمانها در حد فاصل این دو سیاست قرار دارند.
پرداخت محرمانه یا آشکار حقوق با موضوعهای گوناگونی ارتباط دارد. بعضی از کارکنان معتقدند که حقوقشان یک موضوع خصوصی و شخصی است و دیگران نباید از آن اطلاع داشته باشند. سایرین علاقه دارند بدانند که جایگاه واقعی آنها در مقایسه با دیگران کجاست (موضوع اخیر، مثال بسیار مناسبی از بحث احساس برابری است). مدیران باید بتوانند در یک سیستم پرداخت آشکار از دلایل وجود نابرابری در حقوقها دفاع کنند و به اعتراضهای کسانی که حقوق کمتری دریافت می کنند، پاسخ لازم بدهند. از نقطه نظر انگیزشی، ممکن است یک سیستم پرداخت آشکار بیان کننده رابطه موجود بین حقوق و عملکرد باشد. علاوه بر آن، شواهد تحقیقی نشان می دهد که در یک سیستم پرداخت محرمانه، کارکنان حقوق دیگران را بیش از اندازه معمول تخمین می زنند. همین موضوع می تواند مشکلات انگیزشی در پی داشته باشد. در پرتو این ملاحظات است که بسیاری از سازمانها راه میانه را انتخاب کرده اند، یعنی انتخاب سیستمی که به نسبت آشکار است و به کارکنان اجازه می دهد حقوق طبقات مختلف شغلی و میانگین افزایش حقوق در هر طبقه را بدانند.
2-11-2- سیستمهای پرداخت مشارکتی
در ادامه روند دخالت کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی ، مشارکت کارکنان در فرآیند پرداخت نیز رو به افزایش است. ممکن است کارکنان سازمان در طراحی، اداره و یا در هر دو زمینه یک سیستم پرداخت مشارکتی، دخالت داشته باشند. سیستم پرداخت ممکن است توسط عناصر ستادی بخش مدیریت منابع انسانی سازمان، کمیته ای متشکل از مدیران سازمان، مشاور خارجی، کارکنان و یا ترکیبی از این منابع طراحی شود. سازمانهایی که با تشکیل گروههای ویژه متشکل از مدیران و کارکنان، سیستم پرداختهای جبرانی خود را طراحی کرده اند عموما در طراحی و اجرای طرحی که مدیران قادر به اجرای آن باشند و کارکنان آن را پذیرفته باشند، موفق بوده اند. مشارکت کارکنان در اجرای سیستم پرداخت طبیعتا در امتداد مشارکت در طراحی آن قرار دارد.
2-11-3- سیستمهای پاداش قابل انعطاف
سیستمهای پاداش قابل انعطاف، یا سبک کافه تریا، یکی از شاخه های جدید سیستم استاندارد پرداخت است که روز به روز در حال گسترش است. یک سیستم پاداش قابل انعطاف این امکان را فراهم می آورد که کارکنان ترکیبی از بهترین مزایا که بیشترین تطبیق را با نیازهای آنها دارد انتخاب کنند. به عنوان مثال کارگر جوانی که درصدد تشکیل خانواده است، مزایای عائله مندی و یا خدمات درمانی را که صد در صد مخارج را می پردازد ترجیح می دهد، در حالی که کارگری که در حال بازنشستگی است ممکن است خواهان افزایش مزایای بازنشستگی باشد. سازمانها با اجرای سیستم قابل انعطاف عواید بیشتری را نصیب خود می کنند. اجرای سیستم قابل انعطاف مستلزم صرف وقت و هزینه بیشتری است ولی چنین به نظر می رسد که محاسن آن بر این عیبها فزونی دارند. (مورهد و گریفین، 1374؛ 157-159)
2-12- مدیریت پاداش کارکنان
مدیریت پاداش فرآیند توسعه اجرای استراتژی ها، خط مشی ها و سیستم هایی است که در تحقق اهداف سازمانی از طریق ارضای نیازهای افراد و ایجاد انگیزش و تعهد در آنان کمک می نماید. هدفی که با پاداش دادن دنبال می کنیم این است که پاداش به افراد در مطابقت با ارزشی که آنها در سازمان ایجاد می کنند از طریق میزان مشارکت بالقوه و واقعی آنان در سازمان سنجیده می شود. باید توجه داشت که افراد هر کدام دارای نیازها و اهداف خاص خود هستند که سازمان بطور مداوم باید بداند که پاداشها درجهت ایجاد انگیزش در آنان باشد. مدیریت پاداش از آنجائی که با پاداشهای مالی و غیر مالی در ارتباط است، بایستی هر دو بخش را مورد مطالعه و کنکاش قرار دهد.
2-12-1- اهداف مدیریت پاداش
مدیریت پاداش کارکنان به دنبال چهار هدف اساسی زیر است:
1- سیستماتیک کردن پاداشهای غیرمالی کارکنان
2-تصحیح کردن عملکرد کارکنان
3- توسعه و آموزش کارکنان
4-ساختارمند کردن پرداختها به کارکنان بر اساس ارزش زمانی آنان
2-12-2- مدل مدیریت پاداش کارکنان
مدل مدیریت پاداش کارکنان از فرآیندی تبعیت می کند که در شکل 2-5 نشان داده شده است. مدیریت پاداش مجموعه ای از روابط بین فرآیندهای مختلف مدیریت پاداش و استراتژی های سازمان می باشد. سیاست ها و استراتژی های مدیریت پاداش توسط استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های سازمان هدایت می گردد. هدایت فرآیندها در چهار سطح اصلی زیر تحقق می یابد.
الف) پاداش غیر مادی: ارضای نیاز کارکنان درجهت تنوع، چالشی بودن، مسئولیت پذیری، مشارکت در تصمیم گیری و نیاز به شناسایی وضعیت های موجود را پاداش غیر مالی گویند.
ب) مزایای کارکنان: ارضای نیاز کارکنان درجهت امنیت شخصی و پاداش در اشکال غیر از پرداخت که نیازهای دیگری را ارضاء می نماید، مزایای کارکنان گویند.
ج) ساختار پرداختها: ساختار پرداخت ها در جهت ادغام پاداش غیر مادی و مزایای پرداختی به کارکنان است. بررسی وضع بازار مالی که در تصمیم گیری روی سطح مزایا اثر می گذارد و ارزیابی شغل به عنوان سطوح پرداختها و اختلافات ناشی از آن و سقف افزایش پرداخت تعریف می گردد.

شکل2-5- مدل مدیریت پاداش کارکنان
(حاج کریمی،1379؛244)
د) مدیریت عملکرد: ارزیابی مداوم و رسمی عملکرد با اهداف و استاندارهای تعیین شده برای آنها، منجر به هدایت و طراحی سیستم های پرداخت بر اساس عملکرد و ایجاد برنامه های آموزشی می شود.
ترکیب مزایای کارکنان ، ساختار پرداخت و پرداخت بر اساس مدیریت عملکرد جمع پاداش ها را تشکیل می دهد. (حاج کریمی،1379؛243-245)
2-12-3- عوامل اثر گذاری برخط مشی های مدیریت پاداش
خط مشی های مدیریت پاداش می بایستی بر اساس درک عوامل زیر ایجاد گردد:
عوامل اثر گذار بر عملکرد و انگیزش کارکنان
عواملی که موجب عملکرد بالایی می شوند: عملکرد بالا نیازمند این است که کارکنان در انجام کار نیرو بخش، قدرتمند و قادر به انجام کار باشند.
عواملی که موجب انگیزش بالایی می شوند: مثل پول و پرداختهای مالی
عوامل اثر گذار بر سطوح پاداش کارکنان
ارزش فردی: میزان مشارکتی که فرد در انجام اهداف سازمان بعهده می گیرد ارزش پاداش او را معین می سازد.
وابستگی های خارجی: یک شغل زمانی دارای ارزش است که ارزش آنرا بازار تعیین کند. رعایت نرخ بازار هدف اساسی هر سیستم پاداش است.
وابستگی های داخلی: ارزش یک شغل در سازمان نسبی و سطوح پرداخت متأثر از تفاوت های واقعی بین ارزش شغل و میزان مشارکت شاغل است.
فشار اتحادیه های تجاری: اتحادیه ها در تحقق اهداف خود، اعمال فشار روی سطوح پرداخت می نمایند.
فرهنگ سازمانی: سیستم پاداش می تواند درشکل گیری فرهنگ از طریق درک ارزش هایی همچون عملکرد بالا داشتن، کمک نماید.
سازماندهی: نوع سازماندهی مؤسسه تاثیر مهمی در انتخاب شیوه پرداخت پاداش دارد.
شکل 2-6 عوامل اثر گذار بر خط مشی های مدیریت پاداش را نشان می دهد. (همان؛258-263)

شکل 2-6-عوامل اثرگذار بر خط مشی های مدیریت پاداش
(حاج کریمی،1379؛263)
2-13- ویژگیهای سیستم پاداش مؤثر
همانطوری که گذشت از جمله مهمترین اهداف اعطای پاداش، جذب و حفظ نیروها، تشویق کارکنان به حضور منظم و مرتب در سازمان و ترغیب آنها بر عملکرد بهتر می باشد. پاداش هنگامی در نیل به این اهداف موثر است که از ویژگیهای زیر برخوردار باشد.
2-13-1- اهمیت
اگر پاداشی که قول آن داده می شود برای کارمند مهم و با ارزش نباشد تأثیری در عملکرد و رفتار او نخواهد داشت. سیستم پاداش باید به گونه ای باشد که تفاوتهای انفرادی میان اعضای سازمان و آنچه را برای هر کدام از آنها اهمیت دارد در نظر بگیرد و هر سیستم پاداشی که تفاوتهای سلیقه ای و شخصیتی میان افراد را نایده بگیرد به احتمال زیاد در ایجاد انگیزه در کارکنان موفق نخواهد بود معمولاً سن، جنس، وضعیت تأهل، تعداد فرزندان تحت تکفل، سنوات خدمت در سازمان از جمله متغیرهایی هستند که در ترجیح نوع پاداشها نقش دارند. بخاطر تفاوتهای شخصیتی و سلیقه ای که میان افراد وجود دارد عملاً نمی توان پاداشی را تعیین کرد که برای همه کارکنان ارزش و اهمیت یکسانی داشته باشد. بنابراین کار دشوار در طراحی سیستم پاداش این است که اولاً سیستم باید در حد امکان برای تعداد بیشتری از کارکنان جذابیت داشته باشد، ثانیاً پاداشهای متنوع و گوناگونی را شامل گردد که هر کدام از آنها برای عضوی در سازمان مهم و با ارزش باشد.
2-13-2- انعطاف
سیستم پاداش باید انعطاف پذیر باشد به این معنی که باید بتوان مقدار یا میزان پاداش را متناسب با افزایش یا کاهش عملکرد موثر تغییر داد. علاوه بر این سیستم باید در اعطای پاداش به کارکنان نیز انعطاف پذیر باشد. یعنی باید بتوان به کسانی که واقعاً سزاوار هستند پاداش داد. اعطای جایزه به کارکنان نمونه سال مثالی از انعطاف پذیری در اعطای پاداش است. زیرا اولاً به همه کارکنان جایزه داده نمی شود و ثانیاً به کسی که در حال حاضر کارمند نمونه است جایزه داده می شود نه کسی که مثلاً سال گذشته کارمند نمونه بوده است.
2-13-3- فراوانی(دفعات)
یکی از مشکلات در اعطای پاداش بازده نزولی آن است. یعنی اعطای مکرر یک پاداش باعث کاهش یا از بین رفتن ارزش و اهمیت آن می گردد. در صورتی که سیستم پاداش چنین مشکلی نداشته باشد هر اندازه که دفعات اعطای آن بیشتر باشد تاثیر بالقوه اش در عملکرد فرد بیشتر خواهد بود. بنابراین پاداشی مورد نظر است که بی آنکه ارزش و اهمیت خود را از دست بدهد بتوان به دفعات از آن استفاده نمود.
2-13-4- آشکاری
پاداشی موثر است که برای فرد مشهود و ملموس باشد. پاداشی که نمایان باشد نه تنها در تشویق وایجاد انگیزه در شخص گیرنده پاداش موثر است بلکه معمولاً همان احساس و آثار مثبت را در کسانی که شاهد اعطای پاداش هستند نیز به وجود می آورد. پس چنین پاداشی با ایجاد اعتبار و وجهه اجتماعی برای فرد در تامین نیاز او به احترام نیز موثر است. به راه انداختن تبلیغات یکی از راههای آشکار سازی پاداش است. برای مثال چنانچه قرار باشد کارگرانی بخاطر تولید بیشتر به خرج سازمان به سفر زیارتی یا سیاحتی فرستاده شوند، در صورتی که جشنی در محیط کار به این خاطر برپا شود و آنان در حضور سایرکارکنان مورد بدرقه مدیران عالی رتبه سازمان قرار گیرند، مسلماً تاثیر پاداش بیشتر خواهد بود تا اینکه این کار در خفا و بدون اطلاع دیگران انجام گیرد.
2-13-5- توزیع منصفانه
پاداشهایی که کارکنان از سازمان دریافت می نمایند باید قابل مقایسه با سازمانهای دیگر باشد به عبارت دیگر، پاداش باید درحد متعارف در اجتماع و صنعت باشد. طوری که اگر کارکنان یک سازمان خود را با کارکنان که همان مشاغل را در سایر سازمانهای مشابه دارند، مقایسه نمایند، اطمینان یابند که با آنها با عدل و انصاف رفتار شده است. سیستم پاداش که این ویژگی را داشته باشد از «برابری بیرونی» برخوردار است.
توزیع پاداش در داخل سازمان نیز باید عادلانه باشد.کارکنان هنگامی سیستم پاداش را درست می دانند که احساس نمایند تبعیضی در توزیع پاداش میان آنها و سایر کارکنان وجود ندارد و اشخاص برای کار و عملکرد مشابه، دریافت مشابه دارند یا کسانی که دارای بازده برابرند، دریافتشان یکسان است. بدین ترتیب علاوه بر «برابری بیرونی»، «برابری درونی» نیز در سیستم پرداخت وجود خواهد داشت.
البته چنانچه قبلاً نیز اشاره شد نکته مهم این است که کارکنان سازمان، سیستم پاداش را عادلانه و منصفانه بدانند و اینکه سیستم پاداش از نظر سازمان درست و عادلانه طراحی شده باشد به تنهایی کافی نخواهد بود.
البته باید در طراحی یک سیستم پاداش مؤثر به هزینه و بارمالی که بر دوش سازمان قرار می گیرد، توجه کرد. بدیهی است که از نظر سازمان

پایان نامه
Previous Entries رابطه مبادله، عملکرد کارکنان، قابلیت اندازه گیری Next Entries ابزارهای مالی، پاداش مدیران، اندازه شرکت