سمت چپ محور حرکتی جرثقیل‌ها وارد شده و پس از انجام فرایند های تولیدی از سمت راست محور خارج می‌گردند. هر محصول برای تولید، نیاز به گذر از سه مکان دارد که باید بر روی آن فرایند های متفاوتی صورت پذیرد. این فرایندها با T، R و C در شکل (2-9) نشان داده شده است. اما تمامی این مسئله برنامه‌ریزی بر روی تداخل جرثقیل‌ها متمرکز است. این تداخل زمانی اتفاق می‌افتد که جرثقیل‌ها در راستای مخالف یکدیگر حرکت می‌کنند .
شکل (2-9) شرح نمایشی تداخل جرثقیل‌ها
با بررسی شرایط این مسئله و وارد نمودن محدودیت‌های آن در یک مدل و اجرای الگوریتم هیوریستیک جهت حل آن، یک حل بهینه مطلوب برای حرکت جرثقیل‌ها بدست آمد، که در کمترین زمان فرایند های سه‌گانه را بر روی محصولات انجام می‌دهند.
لیبرمن و تورکسن21 [15] با اشاره به فرایند های تولیدی در کارخانجات تولید فولاد و ذوب مس تداخل جرثقیل‌ها را جهت از بین بردن تداخل و برنامه‌ریزی حرکت میان آنها مورد بررسی قرار داده‌اند. در این مطالعه حرکت مواد از یک منبع A به مقصدB یک شغل22 تعریف کرده‌اند. با این تعریف اگر در زمان صفر n شغل یا حرکت وجود داشته باشد، برای کمینه نمودن زمان تأخیر در فرایند به علت تداخل میان جرثقیل‌ها تعداد m≥2 جرثقیل لازم است. به منظور استفاده از این تعداد جرثقیل، mجرثقیل قبل باید به شغل‌هایی تخصیص داده شوند به طوری که این سیستم به صورت یک سرور با m عضو موازی عمل کرده و تداخل‌های میان جرثقیل‌ها را خنثی کند (شکل (2-10)).
شکل (2-10) جرثقیل‌ها و مکان آنها در راهرو
در واقع این هدف منوط به ساختار شغل‌های موجود در فرایند مورد نظر می‌باشد. یک راه ممکن برای این مسئله اختصاص دادن تمامی m جرثقیل به n شغل است که در این مورد m≤n است و این رفتار تا زمانی که n شغل به پایان برسد، ادامه پیدا می‌کند. در ادامه این مطالعه الگوریتم موثری از مرتبه (O(n^2)) شرح داده شد که پارامترهای لازم برای شرایط موجود، جهت کاهش تداخل‌های را تعیین می‌کند. اما در ادبیات مرتبط با تداخل جرثقیل‌ها موارد دیگری نیز مشاهده می‌گردد که رفتار حرکتی آنها را در بنادر مورد بررسی قرار داده‌اند[16, 17].
روش‌ها و مفهوم ارزیابی عملکرد
تلاش مستمر سازمان‌ها برای دستیابی به الگوی جامع ارزیابی و رفع معایب شیوه‌های ارزیابی سنتی منجر به طرح شدن مدل‌های تعالی سازمانی23 (BEM) و جوایز ملی در سطح کشورهای پیشرو و به دنبال آن، سایر کشورهای جهان گردیده است. مدل‌های مینگ24، بالدریچ25 و اروپایی26 از مهم‌ترین این مدل‌ها هستند که سایر مدل‌ها بر اساس آنها شکل گرفته‌اند. این مدل‌ها با استفاده از عناصر مدیریت کیفیت جامع27 (TQM) به عنوان محورها و یا حوزه‌های مورد ارزیابی و با اختصاص دادن وزن‌های مشخص و از قبل تعیین شده به هر حوزه، از طریق ممیزی به ارزیابی عملکرد سازمان می‌پردازند. مدل‌های فوق به مدل‌های خود ارزیابی28 نیز معروف هستند.
استفاده از نظام‌های ارزیابی به صورت رسمی به قرن نوزدهم باز می‌گردد. می‌توان گفت ارزیابی عملکرد همراه با سیر توسعه اندیشه‌های مدیریت در قالب مکاتب مدیریت توسعه پیدا کرده است. تغییر و توسعه شاخص‌های ارزیابی در قالب ارائه اصول عام و جهان شمول برای ارزیابی سازمان‌ها تا مدیریت کیفیت فراگیر، سیر توسعه نظام‌های ارزیابی را نشان می‌دهد[18]. در بررسی علت وجودی ارزیابی عملکرد با دو دیدگاه روبه‌رو می‌شویم. یکی نگرش سنتی به ارزیابی است که در آن مهم‌ترین هدف ارزیابی، قضاوت و یادآوری عملکرد است. دیگری روش نوین است که در آن بر رشد و توسعه و بهبود عملکرد توجه می‌شود و پویایی وجه ممیز و اصلی آن است.
نکته‌ای که امروزه در ادبیات مدیریت عملکرد به آن توجه شده این است که بین ارزیابی نتایج (خروجی) و ارزیابی فرایندها و داده‌ها (ورودی) ارتباط بسیار مهم و قابل توجه برقرار است. امروزه تفکر قالب این است که اصلاح ورودی و فرایند عملیات به طور منطقی منجر به ارائه کالاها و خدمات مناسب خواهد شد. خروجی زاییده فعالیت واحدهای مختلف سازمان در ترکیب منابع است و ارزیابی خروجی سازمان نمی‌تواند به برنامه‌های اصلاحی در فرایند و عملیات پشتیبانی آن کمک کند. صاحب نظران مدیریت معتقدند سیستم‌های ارزیابی عملکرد باید به طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند. این امر می‌تواند ناشی از تغییر ارزش‌های محوری هدایت کننده سیستم‌های ارزیابی عملکرد باشد[19]. اخیراً تلاش‌ها بسیاری صورت گرفته و این تلاش‌ها به صورت فزاینده‌ای ادامه دارد تا استاندارد و چارچوبی یافت شود که سازمان‌ها بتوانند با استفاده از آن خود را ارزیابی کنند و به عبارت دیگر، تجزیه و تحلیل شکاف انجام دهند. برای بسیاری از سازمان‌ها، توانایی قضاوت در مورد پیشرفت با توجه به مجموعه‌ای از معیارهای قابل قبول، ارزشمند و آگاهی بخش خواهد بود[20]. روش‌های گوناگونی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها طراحی شده است. هر یک از این روش‌ها برای اهداف خاصی ابداع شده است. در ادامه به معرفی مهم‌ترین روش‌ها ارزیابی عملکرد سازمان‌ها می‌پردازیم.
مدل‌های مهم تعالی سازمان
سازمان‌ها بر این حقیقت واقفند که تعالی سازمان یک هدف ایستا نیست و با توجه به شرایط روز، نیازهای مشتریان و ذینفعان، تلاش رقبا برای حضور موفق و قوانین و مقررات که به طور مستمر در حال دگرگون هستند، نمی‌توان با اتکا به روش‌های سنتی، حضوری موفق در صحنه‌های رقابت ملی و بین‌المللی داشت. ضرورت استفاده از الگوهایی که بتوانند ضمن ارزیابی وضعیت موجود سازمان‌ها و تشخیص نقاط قوت و نواحی قابل بهبود، مبنای صحیحی جهت برنامه‌ریزی‌های استراتژیک ایجاد کنند، بیش از هر زمان دیگر محسوس است.
خود ارزیابی از پدیده‌های جدید است که امروزه در کشورهای پیشرو جهت شناسایی مسائل و مشکلات و اندازه‌گیری عملکرد استفاده می‌شود. مدیران ارشد سازمان‌ها به این باور رسیده‌اند نظام‌های ارزیابی مطرح در سطح دنیا از جمله ابزارهای قوی ارزیابی هستند که به آنها در شناسایی نقاط قوت و ضعف در حوزه‌های مختلف کمک کرده و مشخص می‌کند آیا سازمان در مسیر درستی قرار گرفته و حرکت می‌کند یا خیر [21]. با توجه به اینکه همه مدل‌های تعالی عملکرد بر اساس عناصر و ارزش‌های TQM شکل گرفته‌اند، بررسی‌ها نشان می‌دهد این مدل‌ها در حال حرکت به یک سو بوده و همگی جهت‌گیری یکسانی را دنبال می‌کنند.
مدل دمینگ
برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، جایزه دمینگ است. این جایزه در سال ۱۹۵۱ توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن به پاس قدردانی از خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرها و عقاید وی طرح ریزی و پیشنهاد گردید. این جایزه از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری در سطح جهان است که با توجه به تئوری‌های جدید مدیریت و شرایط نوین اقتصادی به منظور بهبود وضعیت صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات، ترویج کنترل کیفیت فراگیر در سطح شرکت یا کنترل کیفیت جامع در بین صنایع، شناخت راهبردهای موفقیت آمیز در امر کیفیت، و ارتقای آگاهی در خصوص اهمیت و روش‌های مدیریت کیفیت شکل گرفت. جایزه کیفیت دمینگ در طول حیات خود بارها مورد بازنگری قرار گرفته و این بازنگری‌ها همچنان ادامه دارد. این جایزه شامل بخش‌های متعدد از جمله افراد، کارخانجات و شرکت‌های کوچک یا بخش‌های یک سازمان می‌شود معیارهای ده‌گانه جایزه دمینگ که همه دارای امتیاز یکسان هستند، در شکل (2-11) نشان داده شده‌اند[22, 23].
شکل (2-11) معیارهای جایزه دمینگ
عمده‌ترین مفاهیم کلیدی و ارزشی در جایزه دمینگ عبارتند از: مشتری گرایی، نگرش سیستمی، بهبود مستمر، مسئولیت پذیری عمومی، ایمنی و قابلیت اطمینان، کنترل فرایند آماری و فرایند گرایی. هر یک از معیارهای ده‌گانه دارای معیارهای فرعی است. هر یک از معیارهای ده‌گانه دارای معیارهای فرعی است[24]. چارچوب ساده شده جایزه دمینگ در شکل (2-12) ارائه شده است.
شکل (2-12) چارچوب ساده شده جایزه دمینگ
مدل تعالی عملکرد بالدریج
در سال 1978 به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازگانی آمریکا در خصوص علل توفیق ژاپن نسبت به آمریکا، جایزه ملی کیفیت آمریکا تهیه و با توجه به نقش بالدریج در تهیه آن، به نام جایزه ملی کیفیت بالدریج نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای مجموعه‌ای از ارزش‌های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آنها تنظیم شده است. این ارزش‌ها عبارتند از رهبری آرمان‌گرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیت‌ها، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش سیستمی می‌باشد[25]. در مدل تعالی عملکرد بالدریج هفت خوزه مورد بررسی قرار می‌گیرد و هر حوزه به تعدادی معیار تقسیم می‌شود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مد نظر قرار می‌گیرد. چارچوب مدل شرح داده شده در شکل (2-13) ارائه شده است [26, 27].
چنان چه در شکل دیده می‌شود، راهبردها و برنامه‌های اجرایی متمرکز بر مشتری و بازار از دو طریق رهبری و باز خور حاصل از نتایج کسب و کار مورد بازنگری قرار گرفته و همانند چتری تمامی حوزه‌ها را تحت پوشش قرار می‌دهد. هم‌چنین اطلاعات حاصل از تمام حوزه‌ها دریافت می‌شود و پس از تجزیه و تحلیل نتایج مربوط در اختیار تمام حوزه قرار می‌گیرد.
شکل (2-13) چارچوب مدل تعالی عملکرد بالدریج
مدل تعالی عملکرد اروپایی
در سال ۱۹۸۸ چهارده شرکت بزرگ اروپایی در راستای ایجاد جایزه‌ای در سطح اروپا بر روی اصول و چارچوبی در زمینه دستیابی به تعالی سازمان به توافق رسیدند که به سرعت نه تنها در سطح اروپا بلکه در سایر کشورها نیز مورد توجه و استقبال روز افزون واقع شد. در حال حاضر این مدل، به عنوان پراستفاده‌ترین مدل با بیشترین اقبال جهانی روبه‌رو است[28, 29]. این مدل بر ارزش‌ها و مفاهیم کلیدی نتیجه گرایی، تمرکز بر مشتری، رهبری و اتفاق نظر، مدیریت بر اساس واقعیات و فرایندها، مشارکت و توسعه کارکنان، بهبود، نوآوری و یادگیری مستمر، توسعه شراکت و مسئولیت‌های عمومی بنا شده است. در این مدل ۹ حوزه مورد توجه است که پنج حوزه در رابطه با رویکردهایی است که ایجاد کننده توانمندی‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز سازمان هستند و به همین علت به عنوان توانمند سازها29 نام‌گذاری شده‌اند و چهار حوزه دیگر به بررسی نتایج حاصل از به‌کارگیری رویکردها پرداخته و به عنوان نتایج نام‌گذاری شده‌اند. چارچوب در این مدل در شکل (2-14) ارائه شده است.
در این مدل امتیاز در نظر گرفته شده به نسبت ۵۰ درصد بین نتایج و توانمند سازها تقسیم شده است. ارزش‌های محوری در این مدل به عنوان علت اولیه در طراحی مطرح است از رویکرد TQM نشأت‌گرفته است. در حال حاضر مدل اروپایی تعالی عملکرد به لحاظ دسترسی به منابع و اطلاعات و وسعت جغرافیایی کاربران و نیز به لحاظ جامعیتی که در بین نکات مورد بررسی دارد از استقبال بیشتری برخوردار بوده، از توانایی بیشتری در تبیین نواحی قابل بهبود و امتیازدهی سازمان‌های تولیدی و خدماتی برخوردار است.
شکل (2-14) چارچوب مدل تعالی عملکرد اروپایی
روش کارت امتیازی متوازن
از روش‌های دیگر ارزیابی عملکرد می‌توان به سیستم کارت امتیازی متوازن که توسط کاپلن و نورتون [30]مطرح شد، اشاره نمود. این روش برای پیاده‌سازی استراتژی و ارزیابی عملکرد سازمان‌ها در راستای اهداف استراتژیک مناسب است. روش‌های متداول قبلی عمدتاً به جنبه‌های مالی سازمان توجه داشتند و شاخص‌های خود را حول آن متمرکز کرده بودند. اما کارت امتیازی متوازن شاخص‌های خود را به چهار چشم‌انداز مالی، فرایندها، مشتری، یادگیری و رشد نیروی انسانی توسعه داده و به دنبال ایجاد توازنی بین اهداف مالی به عنوان نتیجه عملکرد گذشته (شاخص گذشته نگر) و سه شاخص دیگر (شاخص‌های آینده‌نگر) است. این روش تاکید خاصی بر روابط علی و معلولی بین شاخص‌ها دارد که از وجه یادگیری و رشد شروع
