انگيزه ايفا مي‌كند.
اتخاذ استراتژي پاداش مناسب مي‌تواند نقش مهمي در تحقق اهداف كلان شركت داشته باشد اگر:
اين استراتژي موجب انسجام و يكپارچگي فرايندها و سياست‌هاي پاداش يا استراتژي كليدي رشد و بهبود عملكرد گردد؛
موجب تقويت ارزش‌هاي سازمان شود، به خصوص ارزش‌هايي چون خلاقيت، کار گروهي، انعطاف‌پذيري، كيفيت و خدمات مشتري؛
فرهنگ و سبك مديريتي حاكم بر سازمان را هماهنگ كند و بهبود بخشد؛
رفتار مطلوب را در تمام سطوح ترغيب و حمايت كند و اين كار را از طريق نشان دادن رفتارهاي مطلوب به كاركنان و نحوه اعمال آن رفتارها به آنها، عملی سازد؛
آستانه رقابتي لازم براي جذب و حفظ سطح مطلوب مهارتهاي مورد نياز سازمان را فراهم كند؛
به سازمان امكان دهد در قبال پولي كه به عنوان پاداش مي‌پردازد، ارزش مورد نظر خود را كسب كند (آرمسترانگ،2001؛272)
1-4- دلایل انتخاب موضوع
«پاداش‌ها» سوخت و راهنماي اصلي انگيزش هستند. آنها سبب يا خالق انگيزه نيستند بلكه نقش آنها پشتيباني از انگيزه اصلي و قرار دادن آن در جهت درست براي تسهيل اجراي استراتژي است. پاداش‌هاي نامناسب موجب بي‌انگيزگي حتي در افرادي با كارآيي خوب مي شود ( Lawrence. G.HREBINIAK, 2005; 187-192). هر چند كه در «مديريت استراتژيك» فرآيند «تدوين استراتژي»2، از اهمیت زيادي برخوردار است اما فقط وقتي يك استراتژي «خوب تدوين شده» به نتايج مطلوب و اثر بخش منجر خواهد شد كه فرآيند «اجراي استراتژي»3 و همچنين «كنترل»4 بخوبي محقق شوند كه در اين دو بخش از مديريت استراتژيك مقوله « پاداش » نقش يك ابزار اصلي را ايفا مي كند. به همين دليل بررسي كارآيي شيوه هاي پاداش دهي براي انگيزش بيشتر حائز اهميت است . چه آنكه اگر از ابزار «پاداش» بدرستي استفاده نشود و افراد و گروه هاي كاري، پاداشي نادرست دریافت کنند و يا براي انجام دادن كار‌هاي نادرست (رفتار و عملكردهايي كه در تناقض يا مضر به نتايج اجرايي مورد انتظار هستند) ـ به جاي آنكه تنبيه شوند ـ پاداش بگيرند، آنگاه اجراي استراتژي و در نتيجه مديريت استراتژيك لطمه خواهد ديد . زيرا پاداش‌هاي مناسب و خوب به اهداف استراتژيك يا كوتاه مدت كه از استراتژي كلان مشتق شده، گره خورده‌اند. به همين دليل و با توجه به اينكه «اعطاي درست» پاداش و «پاداش هاي درست» ارتباط مستقيمي با موفقيت «مديريت استراتژيك» و بويژه فرآيند اجراي استراتژي دارد، موضوع تحقیق «ارزیابی روشهای پرداخت پاداش در شرکت پارس خودرو» انتخاب شده است.
1-5- سوابق تحقیق
1-5-1- حسيني در سال 1375 در تحقيقي با عنوان «استراتژي پاداش و تاثير آن بر انگيزش و عملكرد» به بررسي رابطه ميان نوع پاداش مورد انتظار، شامل رابطه بين نوع پاداش مورد انتظار با جايگاه شغلي و سطح تحصيلات افراد پرداخته و نتيجه گرفته است كه با بالا رفتن رده شغلي و سطح تحصيلات كاركنان پاداش مورد انتظار آنان از پاداش‌هاي مادي به معنوي ميل مي يابد. همچنين وي از مقايسه ميانگين سني كاركنان و نوع پاداش مورد انتظار آنها نتيجه گرفته است كه كاركنان مسن تر به پاداش‌هاي مادي به نسبت كاركنان جوانتر گرايش بيشتري دارند . همچنين سنجش رابطه بين نوع پاداش مورد انتظار با سابقه خدمت افراد و وضعيت تاهل و تجرد آنها، بومي بودن يا نبودن، واحد سازماني كاركنان و گروه‌هاي مختلف سني آنها نشان دهنده آن است كه رابطه معني داري ميان اين عوامل برقرار نيست. وي همچنين در بخش ديگري از تحقيق خود به موضوع تنبيه (پاداش منفي) و بررسي نتايج حاصل از تشويق و تنبيه كلامي پرداخته است. (حسینی،1375)
1-5-2- قربانی در سال 1378 در تحقیقی با عنوان «بررسی وضعیت نظام پاداش در دانشگاه امام حسین(ع)» با اشاره به اینکه پاداش یا جبران خدمت، تمام پاداشهای درونی و بیرونی سازمان است که کارکنان در مقابل همکاری با سازمان دریافت می دارند به بررسی نتیجه اجرای سیستم پاداش و میزان رضایت کارکنان بطور موردی در دانشگاه امام حسین(ع) پرداخته و در این زمینه پیشنهاداتی ارائه داده است.(قربانی، 1378)
1-5-3- اميري در سال 1379 به بررسي «سنجش كارايي نظام تشويق كاركنان در صنعت خودروسازي» پرداخته – كه به جهت حفظ امانتداري از ذكر نام شركت خودروسازي ايراني كه تحقيق درآن صورت گرفته خودداري كرده است. وي در تحقيق خود از ميان عوامل موثر بر نظام تشويق كاركنان دو عامل تركيب نيازهاي شديد كاركنان و سبك رهبري مديران را مورد تاكيد قرار داده كه براساس نتايج حاصله به اين جمع‌بندي رسيده است كه تركيب نيازهاي شديد كاركنان (براساس مدل مازلو) در مقطع زماني انجام پژوهش، نياز هاي ايمني و امنيت (نيازهايي از قبيل نياز به امنيت شغلي، آينده شغلي روشن، رفع تبعيض و بي‌عدالتي و … ) بوده و سبك رهبري مديران (براساس تئوري رهبري موقعيتي هرسي و بلانچارد) در اوايل سبك رهبري S2 يا سبك «فروشي» است.
در اين تحقيق مشخص شده است ميان متغيرهايي مانند رده شغلي، سطح تحصيلات، حوزه فعاليت و سبك رهبري مديران با تركيب نيازهاي شديد كاركنان ارتباط معناداري وجود دارد. همچنين كاركنان از نظام پاداش و نمره ارزيابي عملكرد، رضايت ندارند و پرداخت پاداش بيشتر بر مبناي عضويت است تا عملكرد فردي. (امیری، 1379)
1-5-4- جهانمیری در سال1380 در تحقیق خود با عنوان «بررسی روشهای موجود پاداش دهی به مدیران صنعتی و مقایسه آنها با روش EVA (ارزش افزوده اقتصادی) به منظور انتخاب بهترین روش جهت افزایش ثروت سهام داران با تکنیک AHP» با برشمردن اینکه در اکثر شیوه های اعطای پاداش های مالی، سهیم کردن مدیران در مالکیت شرکت مطرح است و موجب تلاش بیشتر آنها می شود، سعی کرده است روشی را برای پاداش دهی و نوع پاداش معرفی کند که بتواند تعارض بین مدیران و سهامداران را درباره سهیم شدن مدیران در مالکیت کاهش دهد. (جهانمیری، 1380)
1-5-5- سیرانی در سال 1383 در پایان نامه دکتری خود با عنوان «الگوی پرداخت پاداش مدیران عامل با سود حسابداری و ارزش افزوده بازار(MVA)» به بررسی قراردادها و طرح های پاداش مدیران عامل شرکتها در قالب تئوری نمایندگی و ارتباط آن با سود حسابداری و رشد ارزش افزوده بازار شرکتهای سود ده پذیرفته شده در بورس تهران و همچنین ارائه پارامترهایی برای پاداش مدیران از طریق اخذ نظرات مدیران، کارشناسان، خبرگان و تجزیه و تحلیل گران سازمانهای صنعتی پرداخته است.(سیرانی، 1383)
1-5-6- باستان در سال 1384 در تحقيق خود «عوامل ضروري در تدوين استراتژي سامانه پاداش براي شركت توربين‌سازي ايران» را با استفاده از مدل نقاط مرجع استراتژيك (SRPs) استخراج كرده است.
وي چهارگونه استراتژي اصلي به نام‌هاي استراتژي پدرانه، متعهدانه، ثانويه و پيمانكارانه را براي انتخاب استراتژي سامانه پاداش معرفي كرده و در نهايت به اين جمع بندي رسيده است كه الگوي متعهدانه، استراتژي مناسب براي پاداش‌دهي مديران مياني شركت توربين سازي ايران است. (باستان،1384)
1-6- چارچوب نظري تحقيق
به جبران زحمتي كه فرد در سازمان متحمل مي شود، در ازاي وقت و نيرويي كه او در سازمان و بخاطر نيل به اهداف سازمان صرف مي كند و به تلافي خلاقيت و ابتكارات وي براي يافتن و به كارگيري رويه‌ها و روش هاي كاري جديدتر و بهتر، سازمان به فرد پاداش مي دهد. پاداشي كه فرد از سازمان دريافت مي دارد يا بخاطر انجام وظايف محوله در حد عادي و متعارف است كه در اينصورت حقوق يا دستمزد ناميده مي شود، يا بخاطر انجام وظايف در سطحي بالاتر از استاندارد‌هاي كاري معمول است كه در اين صورت از پاداش به عنوان مزاياي فوق العاده بخاطر كار فوق العاده صحبت مي شود سيستم پاداش در سازمان، هر دو نوع عملكرد را در بر مي گيرد و سيستمي است كه براساس موازين و شيوه‌هاي خاصي، پاداش هر يك از كاركنان را متناسب با كاركنان به آنها مي دهد. (سعادت،1385؛253)
سيستم پاداش بايد كارآ و اثر بخش باشد به عبارت ديگر، تخصيص و اعطاي پاداش در سازمان بايد به گونه‌اي باشد كه حداكثر بازده را براي سازمان ممكن سازد. (Ackerman, Leonard & Joseph P.Gruwald; 1984 :55-57 )
به عنوان اولين قدم در اين راستا، سيستم بايد طوري طراحي گردد كه اعطاي پاداش، مشروط به عملكرد موثر باشد. (منظور از عملكرد موثر، عملكردي است كه در جهت نيل به اهداف سازمان باشد ) تنها در اين صورت است كه استفاده از پاداش به عنوان مكانيسمي براي تشويق و ايجاد انگيزه در كاركنان، كارساز است. (Feldman, Daniel C. & Hugh J. Arnold; 1983 : 161-169)
1-7- انواع پاداش
قبل از بحث درباره پاداش و طراحي سيستمي براي اعطاي آن، بايد تفاوت ميان پاداش‌هاي دروني و پاداش‌هاي بيروني را روشن کرد. مثال‌هايي از اين دو نوع پاداش در جدول 1-1 ملاحظه مي شود. همچنين طبقه بندي انواع پاداش در شكل 1-1 نشان داده شده است .
جدول1-1- مثال‌هايي از پاداش‌هاي دروني و بيروني
بيروني
دريافت حقوق و دستمزد بيشتر
دريافت مزاياي بيشتر
ترفيع مقام
مورد ستايش قرار گرفتن
محيط و شرايط كاري بهتر
دروني
احساس به انجام رساندن كاري
احساس لياقت و شايستگي
احساس آزادي عمل و استقلال
احساس رضايت و آرامش
احساس مفيد بودن و رو به رشد و كمال داشتن
منبع: (اسفندیار سعادت،1385؛254)
1-7-1- پاداش هاي دروني
اگر كاري بنفسه براي فرد ارزش داشته باشد، انجام آن كار، اجر و پاداشي است كه او خواهان آن است يعني پاداش كار در ذات كار و جز لاینفك آن مي باشد. بدين ترتيب اگر پاداش دروني باشد، ديگر نياز چنداني به سرپرستي و نظارت شخص ثالثي براي انجام كار وجود نخواهد داشت و فرد با انگيزه و محركي دروني، خود به سوي هدف حركت خواهد كرد. پاداش دروني معمولاً احساس خوبي است كه بر اثر انجام كار به افراد دست مي دهد. براي مثال از اينكه مي توانيم كاري را خوب انجام دهيم، به هدفي مهم و ارزشمند نايل شويم، بدون كمك ديگران موفق شويم و از عهده مسئوليتي برآييم، احساس غرور و سربلندي به ما دست مي دهد و ارزش و احترام بيشتري براي خود قائل مي شويم. گفته شد مزيت پاداش دروني اين است كه به خاطر وجود انگيزه دروني، حركت و فعاليت فرد، ريشه در وجود خود او دارد و در نتيجه، نياز به حضور و دخالت سرپرستي كه او را به حركت وا دارد، به حداقل مي رسد علاوه بر خود انگيزگي و خود جوشي، پاداش دروني مزيت ديگري نيز براي سازمان دارد و آن هزينه كم آن در مقايسه با پاداش بيروني است در حالي كه اعطاي پاداش بيروني معمولاً به شكل پرداخت هاي نقدي يا چيزي معادل آن مي‌باشد، رضايتي كه فرد از انجام درست كار خود احساس مي كند، تنها پاداشي است كه او انتظار دريافتش را دارد. بنابراين، طراحي مشاغل در سازمان بايد طوري باشد كه انجام آن بيشترين امكان دريافت پاداش دروني را براي افراد شاغل فراهم آورد. (سعادت،1385؛254)
1-7-2- پاداش‌هاي بيروني
بر خلاف پاداش‌هاي دروني كه منشأ آن خود فرد است، پاداش‌هاي بيروني به چيزي خارج از وجود وي ارتباط دارد. به بيان ديگر، پاداش‌هاي بيروني ريشه در شغل ندارند و انجام كار، بنفسه براي فرد با پاداش همراه نيست. بدين لحاظ، پاداش‌هاي بيروني وسيله و ابزاري در دست مسئولان سازمان است و با ايجاد شرايط و مكانيسم هايي براي دريافت آنها، رفتار كاركنان را در جهت مطلوب سوق مي دهند. رايج ترين پاداش بيروني پرداخت نقدي است كه به صورت‌هاي مختلف به كاركنان اعطا مي شود. حقوق، دستمزد، انعام، جايزه نقدي، كوپن، پرداخت‌هاي فوق العاده به خاطر شايستگي فرد يا افزايش توليد و سهيم نمودن كاركنان در سود از جمله مثالهاي پرداخت نقدي است ولي بايد افزود كه پاداش‌هاي بيروني منحصر به پرداخت پول يا اعطاي كمك‌هاي مادي نمي گردد. ستايش و قدرداني از مرئوس، ارتقا، دفتر كار بزرگ با دكوري زيبا، منشي خصوصي و اتومبيل و راننده از جمله ساير پاداش‌هاي بيروني است كه به خاطر عملكرد خوب به كاركنان داده مي شود. برخلاف پاداش‌هاي دروني، دريافت پاداش‌هاي بيروني به عواملي بجز خود كارمند بستگي دارد؛ يعني اعطاي پاداش تابع سياست‌هاي سازمان است، همانطور كه تقدير از فرد و ارتقا يافتن به مقامي بالات
