ابزارهای مالی، پاداش مدیران، اندازه شرکت

دانلود پایان نامه ارشد

پاداشهایی مناسبتر و مطلوبترند که هزینه کمتری داشته باشند. پاداشهای کم هزینه را می توان به دفعات و به افراد بیشتری اعطا نمود. درحالی که طبیعتاً این امر در مورد پاداشهای پر هزینه و گران قیمت عملی یا اقتصادی نخواهد بود. در هرحال، اگر هدف و انگیزه مهم و اولیه در اعطای پاداش، افزایش عملکرد کارکنان و در نتیجه کاهش هزینه های عملیاتی باشد، اعطای پاداشهای پرهزینه غیر منطقی خواهد بود. (سعادت،1378؛263-265)
2-14- برخی دلایل ناکام بودن پرداخت پاداش
همانگونه که گفته شد پرداخت پاداش به عنوان یک ابزار مؤثر در انگیزش نقش مهمی در ارتقای اثربخشی فعالیتهای سازمان دارد و اگر از این ابزار بدرستی استفاده نشود ممکن است نتیجه عکس داده و موجب از دست رفتن منافع ذینفعان شود.
2-14-1- چرا غالبا پاداشها ایجاد انگیزه نمی کنند؟
علی رغم سرمایه گذاریهای مالی و زمان طولانی که صرف ایجاد سیستمهای پاداش سازمانی می شود، نتایج حاصله بیانگر این مطلب هستند که غالبا اثر انگیزشی مورد نظر حاصل نمی شود. اخیرا یک مشاور و نویسنده در زمینه مدیریت به 8 علت عمده در خصوص این مساله اشاره کرده است:
تاکید زیاد بر پاداشهای نقدی
ارائه پاداشهایی که فاقد اثر تشویقی هستند
منافع حاصل از پاداش تداوم چندانی ندارند و عمدتا به مالیات تبدیل می شوند
به رفتارهایی که با بهره وری متناقض هستند، پاداش داده می شود (مثلا یک شرکت توزیع پیتزا سیستم پاداش دهی خود را بر مبنای تحویل به موقع پیتزا به مشتریان قرار داده است، در نتیجه رانندگان با سرعت و بی احتیاط رانندگی کرده تا سرموقع رسیده و پاداش کسب کنند)
وجود تاخیر میان عملکرد و اعطای پاداش
ارائه پاداشهای مشابه و یکسان آن هم در دفعات زیاد
به کارگیری پاداشهای یکنواخت با تاثیر انگیزشی کوتاه مدت
تداوم تجارب غیرانگیزشی نظیر انتظار خدمت، ترفیعها و تنزلها که در برگیرنده تمام طبقات است و پاداشهای بالای مدیران اجرایی.
توجه به این مسائل و سعی در اجتناب از آنها، باعث افزایش علاقه و ارتقا تلاش در راستای دریافت پاداش(اثر انگیزشی پاداش) و انجام فعالیتهایی جهت جبران خدمات می شود. (کریتنر و کینیکی، 1384؛292-293)
2-14-2- چرخه معيوب28
شكل2-7 چرخه معيوب عدم توجه به منافع مدير را نشان مي‌دهد. اين چرخه با استفاده از روش دلفاي29 از طريق اخذ نظرات كارشناسان برجسته صنعت و جمع‌بندي و خلاصه نمودن نظرات آنان به تصوير كشيده شده است.عدم توجه به منافع مدير و همچنين عدم ارتباط پاداش با عملكرد، داراي دو اثر مهم مي‌باشد:
باعث كاهش و يا از دست دادن انگيزه براي ايجاد ارزش مي‌شود (1)
از علل روي آوردن برخي از مديران به شيوه‌هاي غيرمعمول براي جبران زحمات خود مي‌شود (2).
اين دو عامل، در كنار عوامل ديگر،باعث تضييع منافع مصرف‌كنندگان(3) و همچنين كاهش پتانسيل سودآوري و از بين رفتن رقابتي شركت مي‌گردد(4). كاهش پتانسيل سودآوري تضييع منافع سهامداران(5) را در پي دارد كه اين امر منجر به كاهش انگيزه سهامداران براي سرمايه‌گذاري مي‌گردد(6). كاهش سرمايه‌گذاري، كاهش پتانسيل سودآوري(7) را به دنبال دارد. از سوي ديگر تضييع منافع سهامداران منجر به عدم توجه به منافع مدير(8) مي‌گردد. (سیرانی، 1383؛22-23)

شکل2-7- چرخه معيوب عدم توجه به منافع مدير
(سیرانی، 1383؛22)
2-15- سیستمهای مشوق
معمولا در سیستمهای مشوق وعده پرداخت پول اضافی در برابر نوع خاصی از عملکرد داده می شود. موارد زیر مثالهایی از برنامه های مشوق است:
برنامه های کارمزدی؛ که درآمد کارگر را به تعداد کالای تولیدی او مرتبط می سازد.
برنامه های مشارکت در سود؛ که متناسب با تلاشها و نظرهای کارکنان و گروههایی که باعث کاهش هزینه شده باشند درآمد بیشتری عاید آنها می شود.
برنامه های حق فروش؛ که متناسب با تعداد کالای فروخته شده درآمد بیشتری عاید فروشندگان می شود.
سیستمهای جایزه؛ که به موجب آن مدیران بر اساس عملکرد مالی سازمان و یا بخشی از سازمان مبالغی از سرمایه ای را که به این کار اختصاص داده شده است، دریافت می دارند.
پرداختهای جبرانی بلندمدت؛ که درآمدهای اضافی قابل ملاحظه براساس عملکرد قیمت، سود هر سهم و بازگشت سرمایه گذاری به مدیران تعلق می گیرد.
طرحهای پرداخت بر اساس شایستگی؛ که مبنای افزایش عملکرد شخص را اندازه گیری عینی بهره وری و یا نتایج ارزیابی قرار می دهد.
طرحهای حق کارکنان از کالا؛ که به موجب آن اغلب سازمانها قسمتی از کالای خود را برای خرید کارکنان با قیمت ارزانتر اختصاص می دهند و انتظار آن است که کارکنانی که انجام بخشی از فعالیتهای سازمان را به عهده دارند، تعهد بیشتری احساس کرده و برای افزایش کالای سهم خود تلاش بیشتری بعمل آورند. (مورهد و گریفین، 1374؛156)
2-16- برخی روشهای متداول پرداخت پاداش به مدیران
در این بخش به بررسی برخی روشهای متداول اعطای پاداش به مدیران به منظور افزایش عملکرد آنان می پردازیم. این روشها را می توان به دو دسته عمده تقسیم کرد: روشهای سنتی، روشهای تعدیل شده
2-16-1- روشهای سنتی عبارتند از:
* پرداخت حقوق ثابت
* پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از سود خالص و یا بازده شرکت.
* پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از مازاد عملکرد نسبت به بودجه.
پرداخت حقوق ثابت:
در این روش مدیر صرفاً حقوق ثابتی را دریافت می نماید. بنابراین طبیعی است که وی هیچ انگیزه ای برای بهبود عملکرد ندارد. این بدترین روشی است که وجود دارد، چرا که مدیران برای افزایش عملکرد و کارایی نیاز به محرکی دارند تا انگیزه لازم را برای آنها بوجود آورد. بنابراین چنین روشی فاقد محرک و انگیزش لازم می باشد. از طرف دیگر در این روش مجازات هم پیش بینی نشده است. یعنی اگر نتیجه فعالیت مدیران به زیان شرکت باشد، مدیر در عواقب این زیان که حاصل عملکرد خود او بوده، سهیم نیست.
پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از سود خالص و یا بازده شرکت:
این روش یک گام به جلو بوده و تا حدی کارآمدتر از روش اول است به همین خاطر در دهه 1980 بیش از 90% از مجموعه هزار شرکت صنعتی اول آمریکا پاداش به مدیران خود را براساس روشهای مبتنی بر سود خالص پرداخت می کردند.30 این روش نیز دارای ایرادات اساسی می باشد از جمله:
الف: سبب می شود تا مدیران ترغیب شوند با تغییر روشهای حسابداری باعث افزایش میزان سود به صورت کاذب شوند و در نتیجه پاداش بیشتری دریافت نمایند. به عنوان مثال نتیجه یک تحقیق نشان داده شرکتهای مورد بررسی که چنین طرحهایی را برای پرداخت پاداش مدیران خود بکار می برند در مورد قیمت گذاری موجودی کالا روش Fifo و در مورد استهلاک دارائیهای ثابت، روش خط مستقیم را بکار می بردند. این روشها باعث افزایش سود گزارش شده می شوند، بدون اینکه سود واقعی شرکت تغییری یافته باشد و با توجه به اینکه افزایش سود ابراز شده باعث افزایش مالیات شرکت می شود، می توان نتیجه گرفت که این روش پاداش به زیان سهام داران می باشد.
ب: ایراد دوم روش مرتبط کردن پاداش مدیران با سود شرکت، این است که صرف افزایش سود و یا بازده باعث افزایش ثروت سهام داران نمی شود. چرا که رشد سود تابع دو چیز است: یکی میزان سرمایه گذاری و دیگری نرخ بازده سرمایه گذاری. مهم کسب بازده بیشتر از هزینه سرمایه گذاری31 می باشد و نه صرفاً کسب بازده. به عبارت دیگر بسیار از شرکتها که دارای نرخ رشد مشابه هستند ممکن است که میزان سرمایه گذاری آنها متفاوت باشد. بنابراین اگر پاداش مدیر تابعی از سود و یا بازده باشد، این امر سبب می شود تا مدیران ضعیف هم منافعی (پاداشی) را سرانجام کسب نمایند که در اصل مربوط به سرمایه است و نه عملکرد ایشان، این روش باعث ایجاد این انگیزه در مدیران می شود که روی پروژه هایی سرمایه گذاری کنند که گاه حتی بازده شان برابر با هزینه سرمایۀ آنها است (پروژه هایی که اصطلاحاً فقط چربی ایجاد می کنند و نه ماهیچه).
ج: در این روش همانند روش قبل مدیر فقط پاداش می گیرد و بابت عملکرد نامطلوب مجازات نمی شود.
پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از مازاد عملکرد نسبت به بودجه:
در این روش هنگامی که سود خالص از حد معین و پیش بینی شده (بودجه شده) بالاتر رود، نسبت به مبالغ سود اضافی کسب شده (به صورت محدود یا نامحدود) پاداش داده می شود. در این روش یک حرکت معکوس صورت گرفته است. در واقع به جای آنکه روش پاداش، ایجاد کننده بودجه و مشوق برای کسب سودهای بیشتر باشد، مدیران سعی خواهند کرد که میزان بودجه را در حد پائینی تعیین کنند تا پاداش بیشتری بدست آورند به طور خلاصه ایرادات این روش عبارتند از:
الف: از آنجا که اغلب در سطوح بالاتر سودآوری، پاداش مدیر از سود حاصله کمتر می شود این موضوع سبب می شود تا تلاش و کارایی مدیر محدود گردد. علاوه بر این می دانیم که مطلوبیت نهایی افراد به طور طبیعی نزولی است، یعنی مدیر در صورتی حاضر به تلاش بیشتر از قبل می شود که پاداشی بیشتر از حالت قبل برایش متصور باشد. این دو موضوع (محدود کردن میزان پاداش و نزولی بودن مطلوبیت نهایی افراد) سبب می شود تا تلاش و انگیزه مدیران برای عملکرد بهتر و کسب ارزش بیشتر محدود شود.
ب: در این روش مدیر تشویق می شود تا صورتهای مالی را آرایش کند یعنی مدیر تشویق می شود تا با تغییر در روشهای حسابداری سود را به میزان بودجه مورد نظر رسانده و نسبت به مازاد بودجه، پاداش دریافت نماید.
ج: این شیوه پرداخت پاداش باعث می شود تا بین مدیر و منبع تشویق یک سیستم چانه زنی ایجاد شده و برای سالهای بعد نیز ادامه یابد.
د: آنچه در این روش از همه مهمتر است، آنکه مجازات ندارد، یعنی اگر نتیجه عملکرد مدیر ایجاد زیان برای شرکت باشد، وی در این زیان سهیم نیست و این عیب بزرگی به شمار می آید. (جهانمیری،1380؛ 8-11)
2-16-2- روش های تعدیل شده
آنچه که در شیوه های ایجاد انگیزه اهمیت دارد، این است که از طریق بوجود آوردن احساس مالکیت در مدیران و پرداخت پاداش طبق فرمول مناسب، انگیزش لازم و کافی را در مدیران به منظور تلاش بیشتر و کسب عملکرد مثبت بوجود آورند.
در این بخش به ابزارهای مالی که باعث سهیم کردن مدیران در مالکیت شرکت شده و در نتیجه باعث ایجاد انگیزه در مدیران برای تلاش بیشتر و کسب ارزش بالاتری برای شرکت می شوند اشاره می کنیم این ابزارها عمدتاً به دو دسته تقسیم می شوند:
ابزارهای مالی سهیم نمودن مدیران در مالکیت از طریق کاهش اندازه شرکت:
طرح خرید سهام به صورت اهرمی (LEPP)32
طرح پرداخت وجوه نقد اضافی به سهام داران بیرونی (LCO)33
بازخرید سهام
ابزارهای مالی مبتنی بر توسعه اندازه شرکت:
عرضه عمومی بخشی از سهام (PPO)34
واگذاری سهام شرکت به کارکنان از طریق طرح بازنشستگی (ESOP)35
طبقه بندی دیگری ابزارهای مالی موجد انگیزش در مدیران برای کسب عملکرد مثبت در جهت افزایش ثروت سهام داران نیز وجود دارد که اصطلاحاً طرحهای پاداشی بلند مدت نامیده می شود، از این جهت که صرفاً زمانی به مدیران قابل پرداخت است که آنها در یک دورۀ زمانی چند ساله فعالیت کرده باشند با طرحهای پاداش کوتاه مدت متفاوت است. در یک طبقه بندی کلی طرحهای پاداش بلند مدت را به 5 طرح، طبقه بندی می کنند که عبارتند از : طرح اعطای اختیار خرید سهام، طرح اعطای حق دریافت افزایش قیمت سهام (SAR`s)، طرح اعطای سهام غیر قابل معامله، طرح پاداش مدیران اجرائی36 و طرح پاداش مبتنی بر عملکرد. (همان؛11-18)
2-16-3- شیوه های متداول اعطای پاداش به مدیران شرکتها در ایران
طبق بررسی های انجام شده تقریبا در تمام شرکتهای ایران شیوه های پاداش دهی سنتی مورد استفاده است. شیوه های پاداش دهی و درصد هر یک از آنها در جدول 2-2 ارائه شده است.
جدول 2-2- شیوه های پاداش دهی در ایران
منبع: (جهانمیری،1380)

شرح
درصد
1. شیوه اعطای پاداش به مدیران:

الف. درصدی از حقوق ثابت
15%
ب. درصدی از سود خالص
25%
ج. درصدی از مازاد عملکرد نسبت به بودجه
8%
د. درصدی از ارزش افزوده اقتصادی (EVA)

ه. درصدی از ارزش افزوده بازار (MVA)

و. اعطای امتیاز خرید سهام
3%
ز. تعداد

پایان نامه
Previous Entries استراتژی ها، مدیریت عملکرد، مدیریت منابع انسانی Next Entries ارزیابی اثربخشی، رتبه بندی، ارزش پیشنهادی